Archive | HR Management

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Empowering Employee-Led Learning

Posted on 22 August 2016 by jrobes

Um noch klarer herauszustellen, dass es heute nicht einfach um eine Modernisierung von Lernangeboten geht, führt Jane Hart den Begriff “Employee-Led Learning” (ELL) ein. ELL bedeutet, Mitarbeiter als Lernende mit individuellen Vorlieben und Anforderungen ernst zu nehmen. “ELL is about empowering them to make their own choices, but it is also about ensuring they take personal responsibility for what they choose to do and how they do it.”
Jane Hart, Centre for Learning & Performance Technologies, 8. August 2016

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The HR Software Market Reinvents Itself

Posted on 18 August 2016 by jrobes

Eine profunde Analyse. Wieder ein Wandel in den HR-Systemen, so Josh Bersin. Von Talent Management-Tools ging es zum integrierten Talent Management, dann zur Cloud und jetzt:  “People Management” und  “a new world of HR Apps”. Josh Bersin schreibt: “We want our HR tools to feel more like Facebook, Twitter, and YouTube and less like training and performance administration.” Anschließend zählt er auf, was die zukünftigen HR Apps im Einzelnen auszeichnet:

- “Feedback is embedded.”
- “They rely on feeds, not panels.”
- “They use video extensively.”
- “Gamification is built in.”
- “Analytics is embedded.”
- “Behavioral economics has appeared.”
- “They are simple.”

Schließlich: Neben den bekannten HR Spielfeldern wie Performance Management und Learning wird es neue geben - Wellness und Engagement hebt Josh Bersin hervor.
Josh Bersin, Forbes, 18. Juli 2016

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St.Gallen Executive Education Report (SEER) 2016

Posted on 01 July 2016 by jrobes

seer_201607.jpgEs war vor allem dieser erste Absatz des Reports der Universität St. Gallen, der mich neugierig gemacht hat: “In 2016, executive learning and development (L&D) is at a crossroads. Resources are often scarce and expectations are shifting. Executives are no longer excited to sit in a traditional classroom and listen. New technology-based learning formats have emerged, yet many companies are struggling to use these opportunities effectively.”

Doch dann wird dieser Punkt erst einmal zurückgestellt und es heißt klar, unmissverständlich, aber auch wenig überraschend: C-Level-Commitment und Aufmerksamkeit durch die Unternehmensspitze sind die kritischen Erfolgsfaktoren für Executive L&D. Oder noch deutlicher: “C-level commitment trumps new technology-based learning formats.”

Erst später wird der Ball, der im ersten Absatz ins Spiel gebracht wurde, wieder aufgenommen. Im Kapitel “Traditional vs. Technology-based Learning” heißt es mit Blick auf das Feedback der an der Studie beteiligten Unternehmen: In Executive L&D dominieren die klassischen Bildungsformate und nur eine Minderheit setzt auf technologie-basierte Lernformen. Skepsis überwiegt. Die St. Gallener Experten empfehlen deshalb, dass der erfolgreichen Einführung von technologie-basierten Lernformen folgende Schritte vorausgehen müssen: 1) Obtain C-level commitment, 2) Introduce traditional learning, 3) Develop adequate learning architecture.
Universität St.Gallen, Executive School of Management, Technology and Law (ES-HSG), 2016

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The Future of Work: Trends and Toolsets

Posted on 01 June 2016 by jrobes

Doug Belshaw hat die Essenz eines Reports veröffentlicht, den er jüngst für einen Kunden zur “Zukunft der Arbeit” geschrieben hat. Er hat das große Thema, sehr pragmatisch, auf vier Felder heruntergebrochen:
1. Demise of hierarchies
2. Re-thinking the location of work
3. Workplace chat
4. Mission-based work

Workplace Chat stellt er hier als Megatrend vor, mit Slack als prominentestem Vertreter: “Chat is the new normal for communication, displacing both email and social collaboration tools.” (Stowe Boyd) Interessant.
Doug Belshaw, Blog, 19. Mai 2016

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Personalentwicklung: Eine schlechte Idee

Posted on 25 May 2016 by jrobes

Hat Personalentwicklung noch eine Zukunft? In der bisherigen Form nicht, sagt Niels Pflaeging. Klassische Personalarbeit und -entwicklung scheitern an der zunehmenden Komplexität des Arbeitsalltags. Schwerpunkte sollten deshalb auf Selbststeuerung, auf in die Arbeit integriertes Lernen und auf der Entwicklung von Teams liegen. Aber das drückt Niels Pflaeging im Interview viel besser und klarer aus.

“Das Wesen von Personalentwicklung ist die Entwicklung von Personal durch Andere - in der Regel durch Personaler. Personalentwicklung ist damit qua Definition eine Form fremdgesteuerter Entwicklung, und so etwas wie das Gegenteil von Verantwortungsübernahme, selbstgesteuertem Lernen und intelligenter Selbstentwicklung.”
Interview mit Niels Pflaeging, geführt von Florian Brendebach, LinkedIn/ Pulse , 3. Mai 2016

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The Workplace as an Experience: Three New HR Roles Emerge

Posted on 17 May 2016 by jrobes

Viele Stichworte, die wir in der Weiterbildung diskutieren, sind selbst Spiegel aktueller Entwicklungen. Die “learning experience” ist so ein Beispiel. So schrieb Josh Bersin in seinen “Predictions for 2016″: “… people who used to be called “instructional designers” are now “learning experience designers” because they no longer “teach” as they “design learning experiences.”

Und hier setzen auch die Beobachtungen von Jeanne Meister an, die unter dem Dach “employee experience” drei Rollen identifiziert und vorstellt: Recruiting Scrum Master (GE Digital), People Analytics Director (IBM), Head of Employee Experience (Forrester).

“These three roles all focus on creating a compelling employee experience, and are becoming the ‘new normal,’ for how Human Resource departments are transforming the workplace as an experience. These new roles also point to the opportunity for HR to reach out to employees in other disciplines such as marketing, communications, software engineering, and data science who are filling these roles.”
Jeanne Meister, Forbes, 13. Mai 2016

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20 ways to prepare yourself for modern workplace learning

Posted on 21 April 2016 by jrobes

Eine weitere ToDo-Liste für Learning Professionals, die sich auf die veränderten Anforderungen und Aufgaben einstellen wollen. Die Gliederungspunkte lauten u.a. “new mindset”, “new ways of learning”, “new skills”, “professional goal-setting and evidencing”, “daily learning workout” und leiten, ganz charmant, auch gleich das Angebot einer L&D Challenge der Autorin ein. Okay …
Jane Hart, Learning in the Modern Social Workplace, 20. April 2016

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Learning How to Learn: 37 Tips for L&D Professionals

Posted on 14 April 2016 by jrobes

Laura Overton (Towards Maturity) ist zusammen mit 30 Bildungsexperten der Frage nachgegangen, wie sie sich denn selbst auf dem Laufenden halten, wie sie ihre eigene Kompetenzentwicklung steuern und wie sie damit den Wandel leben, den sie für ihre Organisationen managen sollen. Eine erste Bestandsaufnahme vor Ort ergab:

“A central part of our recent workshop was finding out how the participants in the room are learning today. What we found is that 37% of them have a personal learning plan, 77% are seeking out new experiences in order to build skills, 77% make time to reflect and 68% know how to build a personal learning network.”

Diese Punkte haben die Teilnehmer dann mit Beispielen aus ihrem Alltag konkretisiert. Am Ende wurden es 37 interessante Tipps.
Laura Overton, Towards Maturity, 8. April 2016

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What would happen if there were no L&D department?

Posted on 14 April 2016 by jrobes

Jane Hart hat vor einigen Tagen diese Frage ganz zeitgemäß via Twitter gestellt. Die Antworten gehen in alle Richtungen, da es auch für alle Richtungen gute Beispiele gibt. Aber viele haben die Hoffnung, dass sich Learning & Development irgendwie neu erfindet. Hier zwei Highlights (aus meiner Sicht!):

“In some cases Lynda.com is the new L&D department” (Natalie Lafferty)
“My thoughts are that if the Training/L&D department didn’t exist no organisation would create one in the image of most today.” (Charles Jennings)
Jane Hart, Learning in the Modern Social Workplace, 7. April 2016

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Digital Leadership bei SAP – Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Führungskräfte

Posted on 24 March 2016 by jrobes

Thomas Jenewein, Business Development Manager bei SAP, beschreibt den Tag von “Stefan”, einem fiktiven Business Development Manager bei SAP. Von 7:30 - 21:00 Uhr. Dieser typische Arbeitstag soll umreißen, was Digital Leadership heute in einem Unternehmen wie SAP bedeutet:

“- Hohe Virtualität - durch Telefon und Webmeeting kann von überall aus gearbeitet werden.
- Zusammenarbeit, Abstimmung und Austausch wird stark durch Social Media unterstützt.
- Die Nutzung weiterer Informations- und Kommunikationskanäle ermöglicht Netzwerkeffekte und bessere Personalisierung, erfordert aber auch Multitasking und Selbstdisziplin.”

Thomas Jenewein, SAP Community Network, 3. März 2016

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HR go digital or die?

Posted on 22 March 2016 by jrobes

Wenn HR die digitale Transformation gestalten will, muss es die eigenen Instrumente auf den Prüfstand stellen. Die aktive Auseinandersetzung mit Social Media ist ein Muss, und Harald Schirmer (Continental) füttert diese Auseinandersetzung mit wichtigen Stichworten, Links und Empfehlungen: von “1. Worin liegt der Mehrwert?” bis “8. Do’s and Don’ts bei der Nutzung innerhalb des Unternehmens”.
Harald Schirmer, Blog, 21. März 2016

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Meine Eindrücke (I): Corporate Digital Learning MOOC (iversity)

Posted on 09 March 2016 by jrobes

Letzten Montag, am 29. Februar, hat ein neuer MOOC mit dem interessanten Titel „Corporate Digital Learning” begonnen. Ich hatte mich bereits vor einigen Wochen für diesen Kurs angemeldet und habe jetzt das Wochenende genutzt, um mich einmal umzuschauen. Hier meine ersten Eindrücke:

Die Eckdaten:

  • Der Kurs „Corporate Digital Learning” wird inhaltlich von Jeanny Wildi-Yune von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG betreut und über die deutsche MOOC-Plattform von iversity angeboten. Er nimmt Bezug auf eine Studie, die KPMG 2015 publiziert hat („Corporate Digital Learning: How to Get it ‚Right‘”).
  • Der Kurs umfasst 4 Kapitel. Der erste Kapitel, „Introduction to Corporate Digital Learning”, wurde mit Kursbeginn freigeschaltet. Alle zwei Wochen folgt ein weiteres Kapitel.

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Global Human Capital Trends 2016

Posted on 04 March 2016 by jrobes

Deloitte hat wieder weltweit Daten zusammengetragen und ausgewertet, im vierten Jahr jetzt. Einleitend heißt es: “The Global Human Capital Trends 2016 report, “The new organization: Different by design,” explores 10 talent-related issues that are having a profound impact on the way organizations approach people management.”

deloitte_201603.jpgEine Fülle an Informationen, die es als kompletten Report, als Videos, Infografiken oder kapitelweise gibt. Ein Standardwerk für jeden, der in HR beschäftigt ist oder mit Personalthemen zu tun hat. Natürlich, das darf man bei der Lektüre nicht vergessen, sind die geschilderten Trends der Wirklichkeit “vor Ort” um Jahre voraus. Wie auch immer: Wenn etwas auf den ersten Blick auffällt, dann ist es die Betonung von “Design” und “Design Thinking”, die diesen Report durchzieht. “Design thinking is emerging as a major new trend in HR”, heißt es. Als Trend steht es heute neben “Leadership”, “Culture”, “Engagement”, “Learning” und anderen Themen.

Natürlich ist auch “Learning” wieder ein zentraler Baustein dieses Reports, dieses Mal mit dem wegweisenden Hinweis “Employees take charge”. Doch die einleitenden Statements dieses Kapitels lesen sich bereits etwas nüchterner:
“- More than eight in ten executives (84 percent) in this year’s survey view learning as an important (40 percent) or very important (44 percent) issue.
- Employees at all levels expect dynamic, self-directed, continuous learning opportunities from
their employers.
- Despite the strong shift toward employee-centric learning, many learning and development
organizations are still struggling with internally focused and outdated platforms and static
learning approaches.”

Deloitte, März 2016

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Hypervernetzung

Posted on 03 March 2016 by jrobes

Die Wissensfabrik nennt sich “Think Tank für die Herausforderungen der digitalen Gesellschaft”. Dahinter steht Joël Luc Cachelin, der immer wieder interessante Arbeiten zum Thema herausbringt. Hinter “Hypervernetzung” verbirgt sich eine weitere, aktuelle Studie, die den Veränderungen in der Arbeitswelt auf der Spur ist. Einleitend heißt es:

“Der vorliegende öffentliche Teil der Studie wendet die Metapher des Netzwerks auf fünf Dimensionen der künftigen Arbeitswelt an: Auf die Mensch-Maschine-Symbiose, die physische Arbeitswelt, die digitale Arbeitswelt, die Arbeitsorganisation, die Arbeitskultur sowie die unternehmerische Verantwortung eines Arbeitgebers.”

Diese Studie beschreibt komprimiert, wie sich die digitale Transformation auf diese fünf Dimensionen, auf unser Arbeiten und Zusammenarbeiten auswirkt. Zu verschiedenen Stichworten gibt es Links auf schweizerische Unternehmen, die sich bereits aktiv mit dem geschilderten Wandel auseinandersetzen, wie z.B. die Swisscom. Im Mittelpunkt des Wandels stehen hier Wissensarbeit und Wissensarbeiter. Und es wird beschrieben und nicht zwischen Chancen und Risiken abgewogen.

Sehr schön: “Das permanenten Re-Design der digitalen Arbeitsumgebung ist ein Lernprozess. Die fehlende Aufmerksamkeit für diese Managementaufgabe könnte daraus resultieren, dass sie zwischen HR und IT eingeklemmt ist.”
Dr. Joël Luc Cachelin’s Wissensfabrik, März 2016

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Why do we hire based on ‘experience’? HR, Automattic, and Open Badges

Posted on 29 February 2016 by jrobes

Was sagen eigentlich noch “Lebensläufe”, “Qualifikationen” und “Erfahrungen” über die Kompetenzen eines Kandidaten aus? Wenig, meint Doug Belshaw. In vielen Bereichen stellen Open Badges, jene digitalen Abzeichen für erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten, bessere, weil feinere Filter dar. “Granularity”, “evidence” und “portability” zählt er als Pluspunkte auf. Mag sein. In jedem Fall werden Netzprofile (LinkedIn, Xing, Blogs) mehr und mehr zu Ausgangspunkten auf dem Jobmarkt. Und ein Baustein dieser Präsenzen könnten auch Open Badges sein.
Doug Belshaw, Medium, 25. Februar 2016

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70+20+10=100: The Evidence Behind The Numbers

Posted on 09 February 2016 by jrobes

In diesem Report werfen die Experten von Towards Maturity und Charles Jennings einen gemeinsamen Blick auf das immense Zahlenmaterial, das durch den jährlichen “Towards Maturity Benchmarking Process” vorliegt, eine Befragung von 600 L&D-Managern und 1.600 Lernenden. Dabei konnten sie feststellen, dass Unternehmen, die sich auf ein Modell wie die 70:20:10-Formel beziehen, besser performen. Und zwar auf allen Ebenen. Von daher enthält der Report viel “evidence” in Form von Tabellen und Schaubildern und nur wenig “Fließtext”, Beispiele und Fallmaterial. Nützliche Hinweise stecken in einigen Aufstellungen, Checklisten und kurzen Cases von Citi und Telefonica.
Levi Phillips, Towards Maturity, 2. Februar 2016  (Registrierung erforderlich)

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Five lessons for the future of L&D

Posted on 27 January 2016 by jrobes

Wie kommt man von einem Modell der Weiterbildung, das vor allem auf Präsenztraining und Schulungen aufbaut, zu einer Lernenden Organisation, die das Potenzial des vernetzten Lernens erschließt? Der ernüchternde Status Quo: “Towards Maturity’s latest flagship report, Embracing Change, found that while respondents want to create learning organisations, 55 per cent of all training programmes are still entirely face to face. And the 2015 CIPD L&D Survey reported that social learning, job shadowing and mentoring are expected to become ever-more prevalent in businesses - but L&D departments lack the resources and capabilities to fully realise them.”

Also wurden fünf Experten befragt. Ihre Antworten kreisen vor allem um die neue Rolle und die neuen Aufgaben von Learning & Development. Hier die Stichworte für das laufende Jahr:

- “These days, everyone is a knowledge worker …
- Businesses need to create better humans, not better workers …
- Learners would benefit from a “social mentor” …
- Stop measuring stuff that doesn’t matter …
- Don’t ignore your own development …”

Robert Jeffery, CIPD/ People Management Magazine, 26. Januar 2016

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Wie Sie mit Corporate Learning Frameworks die optimale E-Learning Strategie entwickeln

Posted on 15 January 2016 by jrobes

Philipp Hoellermann (Internationale Hochschule Bad Honnef/ Bonn (IUBH), ein Mitstreiter im Hochschulforum Digitalisierung, betont, dass es nicht nur gute Programme braucht, um E-Learning erfolgreich in Unternehmen zu verankern, sondern auch eine Strategie. Und das bedeutet: die systematische Auseinandersetzung mit den wichtigen Fragen, die mit der Einführung dieser neuen Möglichkeiten des Lernens einhergehen.

An diesem Punkt präsentiert er das Corporate Digital Learning Framework der IUBH, das an ähnliche Schaubilder von Josh Bersin und Jane Hart erinnert und gegenüber Templates wie dem Business Model Canvas den Vorteil besitzt, dass es nicht “leer” daherkommt. Es umfasst acht Dimensionen, von “Lernziele und Pädagogik” bis “Kommunikation”.
Philipp Hoellermann, LinkedIn/ Pulse, 13. Januar 2016

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Predictions for 2016

Posted on 15 January 2016 by jrobes

bersin_201601.jpgDer Titel der Webseite ist etwas sprechender: “10 Predictions to Guide Your Talent Strategy in 2016″. Wie jedes Jahr hat Analyst Josh Bersin wieder einen komprimierten Report in Form von 10 Trendthemen zusammengestellt. Alle kreisen um “digital HR”, und wir haben wahrscheinlich wirklich einen Punkt in der Entwicklung erreicht, an dem es kein HR-Thema mehr gibt, dass nicht in irgendeiner Form “digitalisiert” ist, auf Systemen (Plattformen, Software, Apps, etc.) aufbaut, über Systeme gelebt wird und in irgendeiner Form von Analytics endet. Digitale Transformation eben.

Der Report enthält eine Fülle von Themen, nennt Beispiele und zeigt auf Anbieter und ihre Lösungen. Hier einige der Stichworte, die sich mir noch einmal eingeprägt haben: “feedback culture” (”Feedback is the Killer App”), “design thinking” (”I believe, the disciplines of design thinking and behavioral economics … will become a major new area for HR”), “people analytics” (”a new center of expertise in HR”).

Und schließlich der Absatz, in dem Josh Bersin das Thema “Corporate Learning” zusammenfasst:

“In the area of learning, the world has totally changed from that of “instructor delivered” to “informal” to now “employee-owned.” We, as employees, now have total control of our own learning, so we expect our companies to offer us video content, massive open online courses (MOOCs), and lots of external access whenever we need it. The role of curation and content management is becoming central to L&D; people who used to be called “instructional designers” are now “learning experience designers” because they no longer “teach” as they “design learning experiences.”
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Januar 2016 (Registrierung erforderlich)

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Diamond in the Rough

Posted on 08 January 2016 by jrobes

Wenn es um neue Rollen und Aufgaben in Corporate Learning geht, taucht auch der Begriff “Content Curation” immer häufiger auf. Standardisierte Inhalte treffen, so heißt es, immer weniger die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Sie sind häufig schon veraltet, wenn sie in eine Maßnahme gegossen werden. Und zu wenig personalisiert. Hier kommt “Content Curation” ins Spiel: “… curation is about adding value from humans who add their qualitative judgment to whatever is being gathered and organized.”

Viele Artikel, die sich mit dem Thema beschäftigen, stellen die unzähligen Tools vor, die uns bei dieser Aufgabe unterstützen. Hier konzentriert sich der Autor ganz auf die Entwicklung einer “curation strategy”, auf die Prozesse, Regeln und Fragen, die helfen, “content curation” im Unternehmen bzw. in Corporate Learning zu verankern: “Curation is more than gathering and organizing content-it also involves finding value in it.” Was noch fehlt, ist der Erfahrungsbericht eines professionellen “Content Curators”.
Ben Betts und Allison Anderson, TD Magazine, 8. Januar 2016

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Jochen RobesJochen Robes (Frankfurt), Berater mit den Schwerpunkten Human Resources/ Corporate Learning, e-Learning, Knowledge Management,
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