Die Studie ist schon ein paar Tage alt (2009). PwC stellt hier drei interessante Szenarien (”world or business models”) vor, die nach Meinung der Autoren 2020 nebeneinander stehen werden. Im Vordergrund steht die Frage, was diese Modelle für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern bedeuten und worauf sich HR-Strategie und -Management einstellen müssen. Und hier schwimmt ja Corporate Learning automatisch mit. PwC unterscheidet in der Studie zwischen der Green World (”Sustainable business is good business”), der Blue World (”Corporate is still king”) und der Orange World (”Tribes thrive”) , die am Beispiel von drei fiktiven Unternehmen näher beschrieben werden.

Was bedeutet das für Mitarbeiter? Sie wählen das Unternehmen, das eine “klare Botschaft” sendet und mit dem sie sich am besten identifizieren können:
Green: “Your corporate values match mine - I belong here.”
Blue: “Only the best work here - I am the best.”
Orange: “I will work with you because it suits me right now.”
Weitere Informationen zum Thema und zur Studie finden sich auf den Seiten von PwC.
PriceWaterhouseCoopers (PwC), 2009 (pdf)

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Ich habe heute schon verschiedene Leute auf dieses Video aufmerksam gemacht: Dan Pink (”A Whole New Mind”) erklärt in den üblichen 18 Minuten, die das TED-Format jedem Sprecher gewährt, warum Incentives und Rewards nur unter ganz bestimmten Bedingungen die Motivation fördern. Und dass wir es mit diesen Bedingungen heute immer weniger zu tun haben. Führungskräftetraining könnte so einfach sein: Nur den Link auf dieses Video setzen!

“Career analyst Dan Pink examines the puzzle of motivation, starting with a fact that social scientists know but most managers don’t: Traditional rewards aren’t always as effective as we think.”
Dan Pink, TED Talks, August 2009

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Learning Trends einmal konsequent aus der Berater-Perspektive. Ein schwieriges Wirtschaftsumfeld, das den Rahmen bildet; dann eine gehörige Portion Optimismus (”die Talsohle ist durchschritten”), die signalisiert, dass es weiter geht. Die “großen” Themen sind unverändert Talent Management und Leadership Development, aber interessant sind die Stellen, an denen sie mit aktuellen Netztrends zusammenstoßen: so sprechen die Berater von Bersin & Associates von einer Entwicklung von “e-Learning to ‘We’-Learning” und von Learning Management Systemen, die “Continue to Evolve into Talent and Informal Learning Platforms, and Collaboration Systems Will Become Hotter.”

Eine leidige Registrierung und zuviel Selbstmarketing trüben etwas die Lektüre. Doch wer den ungeschminkten Blick auf Enterprise Learning aus der Business- und HR-Perspektive will, sollte sich die 12 Trends unbedingt durchlesen. Hervorragende Schaubilder!

“Corporate training is also in the middle of a major transformation. In the early 2000s, driven by the last recession, we spent a lot of time and energy building online training programs to replace many hours of instructor-led training (ILT). Today, 10 years later, the recent recession (coupled with amazing new technologies for content management and knowledge-sharing) is shifting L&D energies toward what we call “we-learning” – a whole range of informal learning strategies.”
Josh Bersin, Bersin & Associates, Dezember 2009

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Das Problem ist ja da, und es kann sicher nicht schaden, ab und zu daran zu erinnern. Bildungsprojekte werden durchgeführt, wenn das Management erkannt hat, das hier ein “Unterschied” liegt, das Unternehmensziele, kurzfristige oder langfristige, nur erreicht werden, wenn in Bildung investiert wird. Deshalb müssen Learning Professionals ihre Projekte und Ideen in der Sprache des Managements präsentieren, so Jay Cross. Dabei ruft er Andrew Carnegie und Peter Drucker in den Zeugenstand. Und er bringt das Bildungscontrolling in Unternehmen kurz und knapp auf den Punkt: “How do you decide what measures to apply? You don’t: that’s the responsibility of your business sponsor, the person who signs the cheques. Together you agree on what’s to be done and how you’ll measure success or failure.” Exakt.
Jay Cross, Inside Learning Technologies, November 2009

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800 Personalexperten in Deutschland wurden im Rahmen dieser Studie des Beratungsunternehmens IFOK befragt, 133 haben geantwortet. Was die Autoren der Studie ihnen attestieren, ist ein “ambivalentes Verhältnis” zum Thema Social Media. Das heißt: Die Mehrheit der Befragten ist sich über die zukünftige Bedeutung von Social Media einig, sieht aber keine Dringlichkeit, die Instrumente aktiv zu nutzen, von einer klaren Strategie ganz zu schweigen. Neben den Zahlen präsentiert die Studie auch einige nützliche Handlungsempfehlungen, von denen ich eine hervorheben möchte: “Ein erster und vergleichsweise einfach umzusetzender Schritt könnte sein, Social Media für die eigene fachliche Arbeit zu nutzen. Auch hierbei sind Personaler noch sehr zögerlich: 60 Prozent nutzen keinerlei Blogs oder Foren, um sich mit Kollegen auszutauschen oder Best Practices zu recherchieren.” Um sich ein besseres Bild vom Status Quo machen zu können, plädiere ich ohnehin dafür, auch die private Nutzung von Social Media zu erheben. Dass diese Seite der Geschichte im Rahmen solcher Studien ausgeklammert wird, wundert mich immer wieder und passt überhaupt nicht zum Thema.
IFOK, November 2009 (pdf)

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It’s Drucker Time! Am 19. November 2009 wäre Peter F. Drucker, der Pionier der modernen Management-Lehre, 100 Jahre alt geworden (wer das angemessen feiern will, ist beim First Global Drucker Forum am 19./ 20. November in Wien sicher richtig). Und, noch besser, es war vor 50 Jahren, 1959, als Drucker zum ersten Mal vom “Knowledge Worker” gesprochen hat (in “The Landmarks of Tomorrow”, was ich leider nicht überprüfen kann). Der vorliegende Artikel ist einer von vielen, die aktuell an diese Ereignisse erinnern. Die Autorin Rosabeth Moss Kanter bringt Drucker natürlich in Verbindung zur aktuellen Wirtschaftskrise und erinnert an ungehörte Warnungen. Aber sie versucht auch die Grenzen des Drucker’schen Modells zu fassen: “Drucker was an industrial-age intellectual who led the way toward the fluidity and rapid change of the information age. … If the twentieth century gave rise to knowledge workers with deep expertise, the twenty-first century will require leaders who can foster integrative thinking and collaboration across fields and specialties. Collaboration, not coordination, will be the task of management”, schreibt sie. Schließlich fasst sie zusammen:

“The essential Drucker can be summarized in three themes that he repeated and reinforced throughout his career:

- Management should be a profession, and executives and managers should remember that their primary job is to look out for the long-term health of their organizations. That means looking outside their walls at society and taking responsibility for well-being, not just wealth.

- Knowledge workers cannot be controlled; they must be motivated. Such employees must see a purpose more meaningful than personal profit. When the game is only about money, disparities in society get worse as the favored grab the largest share.

- Not-for-profit organizations are necessary ingredients in producing a good society, one in which businesses can thrive. Civil society works to complement government in meeting human needs.”
Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business Review, November 2009

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Wenn man von schnell wechselnden Schlagworten im Web 2.0- und Enterprise 2.0-Umfeld verwöhnt ist, wird man diese Trendsammlung vermutlich eher schulterzuckend zur Kenntnis nehmen. Auch ein Vergleich der identifizierten Trends über die Jahre ist (noch) nicht möglich, da es das erste systematische Trendreporting der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) ist. So stoßen wir also auf eine Reihe liebgewordener Klassiker und stellen fest, dass die “2.0-”-Themen von diesem Status noch ein großes Stück entfernt sind. Doch vielleicht gerade deshalb lohnt der Blick auf die Liste sowie ihre Einordnung im Report:
- Talent Management
- Flexibilisierung der Personalarbeit
- Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
- Effiziente Gestaltung der Personalarbeit
- Individualisierung der Personalarbeit
- Employer Branding
- Messbarkeit der Personalarbeit
- Vermittlung von Werten und Sinn
- Führungskräfteentwicklung
- Leistungserhalt und Aging Workforce

Der DGFP ist diesen Trends über ein dreistufiges Verfahren auf die Spur gekommen: eine detaillierte Inhaltsanalyse renommierter (deutschsprachiger!) Zeitschriften des Personalmanagements, ein Workshop mit Personalmanagement-Experten sowie eine Online-Befragung der DGFP-Mitgliedsunternehmen. Dieses Verfahren, das nur am Rande, trägt sicher dazu bei, Trends aufzunehmen, die schon lange da sind - und weniger, Trends zu identifizieren, die kommen werden.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), PraxisPapier 4/2009 (Juli) 

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Die Sicht eines Beraters: “I believe we are going through one of the most important transitions to corporate training in the last 10 years.” Um diese überraschende Erkenntnis zu unterstreichen, zeichnet Josh Bersin zuerst die Evolution von Corporate Learning in vier Phasen nach, nämlich: “Traditional and Computer-Assisted Training” (1980s-1990s), “The E-Learning Era” (1998-2004), “Blended and Informal Learning” (1995-today) und schließlich “Collaborative, Talent-Driven Learning” (2008+ …). Eine sehr „e”-getriebene Darstellung. Die einzelnen Entwicklungsschritte bringt er jedoch gut auf den Punkt, z.B., wenn er sagt, dass die “e-learning era … was characterized by a mad rush to put everything online”. Anschließend gönnt er uns noch einen kurzen Blick auf die komplexe Architektur eines “Enterprise Learning Framework”, die ich mir trotz der unzähligen “registered trademark”-Hinweise aufheben werde. Schließlich haben wir ja gerade die Ära des “collaborative learning” betreten.
Josh Bersin, Bersin & Associates, 24. Mai 2009

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Der Titel verspricht vielleicht etwas zuviel. Aber trotzdem: Josh Bersin, einer der renommiertesten Berater in Learning & Development, versucht sich hier an den Fähigkeiten von Learning Professionals unter veränderten Rahmenbedingungen. Konkret: “… one of the most important changes taking place is the formalization of informal learning”. Dazu braucht es:

- Audience Analysis and Performance Consulting
- Information Architecture
- Collaboration and Community Management
- Knowledge Management
- Social Networking and User-Generated Content
- Measurement, Evaluation and Business Intelligence
- Change Management and Communications
- Instructional Design, Revisited
Josh Bersin, LX Briefing, April 2009 (pdf)

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In der Wirtschaftskrise ist das Personalmanagement besonders gefordert. Doch ist es auch auf die Krise vorbereitet? Welchen Spielraum gibt es überhaupt, um naheliegenden Reflexen auszuweichen, die meist auf eine Anpassung der personellen Kapazitäten hinauslaufen? Wer hier Stoff zum Nachdenken sucht, kann auf HRM.de beginnen, wo “HR in der Rezession” das Thema des Monats ist. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat einen aktuellen “Leitfaden für ein flexibilitätsorientiertes Personalmanagement” erstellt, in dem sie für ein “Denken in Phasen” und gegen einen “Stellenabbauaktionismus” argumentiert. Wer es etwas phantasiereicher und lockerer mag, mit vielen kurzen Verweisen auf “good practice”-Beispiele, versucht es vielleicht lieber mit brand eins. Auch hier dreht sich alles darum, Alternativen zu Personalabbau und Kurzarbeit zu entdecken und, ja, manchmal ist auch von Weiterbildung die Rede, zumal auch hier staatliche Unterstützung wartet.
Christian Sywottek, brand eins, 3/2009

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“What will workplace learning look like in 10 years?” ist “The Big Question” des Learning Circuits Blog im März. Tony Karrer hat hier eine erste Zusammenfassung einiger Beiträge versucht und verknüpft sie mit seiner eigenen Sicht der Dinge. Wenn Arbeiten und Lernen weiter zusammengeht, so könnte man Tony Karrer folgen, wird aus dem Learning Professional ein Management Consultant, der Concept Worker (Daniel Pink) in ihrer Arbeit unterstützt, konkret:

“Performance of the concept work is the primary challenge of the 21st century. But if learning and work are inseparable for a concept worker, then effective learning is part of the definition of performance. This is central to the very definition of how to make organizations more effective. Individual work and learning will be the focus of all levels of management. … 50% of Workplace Learning Professionals will call themselves Management Consultants in 10 Years.”
Tony Karrer, eLearning Technology, 16. März 2009

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Der Titel könnte glatt zu einem neuen Projekt der Arbeitsagentur passen. Stattdessen gehört er zu einem Artikel (in einer mittlerweile Serie von Artikeln), in dem Jay Cross kurze Statements zur Zukunft des klassischen Trainingsgeschäfts festhält. Natürlich überzogen und pointiert. Das Neue an dieser Stelle sind die kurzen Rollenbilder, die er Trainern empfiehlt, sowie die Referenz zum neuen Buch von Etienne Wenger, der mit ähnlichem Hintergrund das Bild des “community technology steward” zeichnet. Und nicht zu vergessen, die Kommentare, die Jay mit dem Thema provoziert hat.

“When my colleagues and I advocate cutting back on workshops and classes, we don’t suggest firing the instructors. Rather, we recommend redeploying them as connectors, wiki gardeners, internal publicists, news anchors, and performance consultants.”
Jay Cross, Informal Learning Blog, 14. März 2009

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Verweilen wir noch einen Moment auf der strategischen Wolke, wechseln aber von London nach Harvard: John Hagel III, John Seely Brown (JSB) und Lang Davison haben dort einen kurzen proklamatorischen Text abgelegt, nicht einer ihrer besten, aber gut verlinkt und mit allen wichtigen Stichworten (”talent”, “innovation”, “learning”). Auch ihnen geht es um den Wandel von Organisationen, “from institutions designed for scalable efficiency to institutions designed for scalable learning”.

“That’s because a rapid rate of innovation cannot be programmed from above. At best what institutional leaders can do is to create the environments - the “creation spaces” - that foster innovation and faster learning. But here’s the rub: many of these institutional leaders are caught in the mindsets of the previous generation of infrastructures and the related assumption that scalable efficiency is the key to success. Talent, on the other hand, is under increasing pressure to get better faster and will either leave institutions that cannot help them or become catalysts for change within those institutions.”
John Hagel III, John Seely Brown (JSB) und Lang Davison, Harvard Business Publishing, The Big Shift, 11. März 2009

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Viele - von der BITKOM bis zur DNAdigital - sind ja zur Zeit auf der Suche nach dem CEO 2.0. Vielleicht ist John Chambers ein Kandidat. In diesem Interview schildert er, wie sich Cisco wieder einmal auf den Weg gemacht hat, dieses Mal sechs Jahre lang, um vom “command and control management” zu “collaboration and teamwork” zu gelangen. Die neue Struktur basiert auf “business networks”, Web 2.0-Technologien und auf Managern, die “aus der Mitte führen”. Für John Chambers geht es weniger darum, Hierarchien zu verdammen, als vielmehr die Stärke kollaborativer Ansätze zu nutzen. 6:29 Minuten und es gilt das gesprochene Wort des CEOs.
Interview mit John Chambers, Harvard Business Publishing, 6. Februar 2009 (via YouTube)

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Zwei angesehene Bildungsexperten versuchen, dem klassischen Training Department (also: unserer Bildungsabteilung) den Weg zu zeigen. Warum kann es nicht so weitergehen wie bisher? Weil die Zukunft immer weniger vorhersehbar und der Wandel längst Alltag geworden ist. Doch wenn man nicht weiß, was morgen kommt, was kann Training dann noch leisten? Drei Punkte schreiben die Autoren ihren Kollegen in Corporate Learning ins Stammbuch:

- “Embracing complexity and adaptation to uncertainty”
Hier werben sie für Dave Snowden’s Cynefin-Framework und für einen Ansatz, der nicht “Best Practices” sucht, sondern sich tastend mit der Umwelt auseinandersetzt (”Life in Beta”!).
- “Inverting the structural pyramid”
Organisationen werden nicht mehr allein durch Hierarchien geprägt. Die “Wirearchy” betritt die Bühne (gelebt in Open Source-Projekten).
- “Adopting new models of learning”
Die zentrale Aufgabe der Training Departments besteht nicht mehr in der Vermittlung von Wissen, sondern darin, den Austausch von Erfahrungen und Wissen zu ermöglichen. Von “facilitating collaborative work and learning amongst workers” sprechen die Autoren.

Sie schließen ihren Artikel mit einem, wie ich finde, charmanten Vorschlag: “What would happen if you called for closing your training department in favor of a new function?

 Imagine telling senior management that you were shuttering the classrooms in favor of peer-to-peer learning. You’re redeploying training staff as mentors, coaches, and facilitators who work on improving core business processes, strengthening relationships with customers, and cutting costs. You’re going to shift the focus to creativity, innovation, and helping people perform better, faster, cheaper.

You might want to give it a try.

 Perhaps the time has come.”
Harold Jarche und Jay Cross, togetherLearn, 20. Februar 2009

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So kündigt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) ihren neuen Internet-Auftritt an und setzt ganz auf Community, Networking und virtuellen Erfahrungsaustausch. ”Höchste Eisenbahn”, könnte man sagen. Denn die Konkurrenz ist schon lange davon geeilt. Mehr als 15.000 HR-Fachleute haben sich bereits auf HRM.de, dem Angebot der spring Messe Management GmbH aus Mannheim, registriert. Und über 8.000 sind es in der Community von Haufe Personal. Von den Gruppen und Netzwerken, die sich auf Plattformen wie XING mit Personalthemen beschäftigen, ganz zu schweigen. Dass der DGFP sein “Kapital” von über 2.000 Unternehmens-Mitgliedschaften und 125 Erfahrungsaustausch-Gruppen nicht schon länger online aktiviert hat, ist mehr als verwunderlich. Was bietet nun das neue Community-Portal? “Zum Netzwerk” als zentralen Einstieg mit der Möglichkeit der kostenfreien Registrierung. Ein “Thema des Monats” (Februar 2009: “Personalmanagement in turbulenten Zeiten”). Einige vorsichtige Annäherungen ans Web 2.0 (”Podcast”), ohne dass ich an irgendeiner Stelle einen entsprechenden Hinweis auf RSS finden konnte. Und das ist auch die Crux all dieser Portal-Angebote: Sie geben sich offen, wollen Nutzer aber auf ihre Seiten ziehen. Am Ende des Tages ist so der umworbene HR-Profi Mitglied verschiedener Communities, ohne dass ihn deren Angebote und Aktivitäten erreichen.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), 10. Februar 2009

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Der Artikel findet sich in der jüngsten Ausgabe der Labnotes, einer Publikation des management labs (MLab), das von Gary Hamel (mit)gegründet wurde, jenem Gary Hamel, der jüngst über “The Future of Management” geschrieben hat und gerne das Label “Management 2.0″ nutzt, um seine Ideen zu verbreiten. In diesem Umfeld also berichten die Autoren über einen neuen Weg, den ein Microsoft-Team gegangen ist, um Engagement und Energie junger Mitarbeiter besser zu nutzen. Es fallen Stichworte wie Vertrauen und Serious Games, zusammengeführt unter dem Titel “42Projects” (ja, Douglas Adams!). Und das Ganze hat offensichtlich so gut funktioniert, dass das Projekt in Microsoft die Runde macht und auch bereits zu einer eigenen Webseite geführt hat.
Julian Birkinshaw und Stuart Crainer, Labnotes, Issue 10, Dezember 2008 (pdf)

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Es gibt einen Arbeitskreis “Web 2.0 im Personalmanagement”, getragen durch Initiatoren der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und der DATAKONTEXT GmbH. Sie haben - noch im alten Jahr - einen Leitfaden veröffentlicht, der “aktuelle Einsatzfelder und Möglichkeiten von Web 2.0-Technologien im Personalwesen” aufzeigen will. Denn das Internet “hat auch die Personalarbeit verändert und für Personalverantwortliche völlig neue Möglichkeiten geschaffen”, wie es einleitend heißt. Der vorliegende Leitfaden enthält neben einer kurzen Einführung drei Hauptteile: Im ersten werden die Nutzenpotentiale des Web 2.0 im Personalmanagement beschrieben, wobei Fragen des Personalmarketings und Employer Brandings den meisten Platz einnehmen. Es folgen drei kurze Best Practices: Spreadshirt (interner Blog), Siemens (Podcast) sowie Fraport (Wiki). Im dritten Teil geht es um die Einführung von Web 2.0 und Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen: z.B., welche Unternehmenskultur idealerweise diese Einführung unterstützt und welche technisch-organisatorischen Anforderungen zu beachten sind.

Insgesamt ein nützliches Papier, das hält, was es verspricht. Doch das Tempo auf diesem Gebiet ist rasant. So könnte man heute spielend die Zahl der Praxisbeispiele erweitern und in diesem Zusammenhang auch technische Lösungen und Anbieter beim Namen nennen, die den Sprung in Unternehmensinfrastrukturen geschafft haben. Auch die Tatsache, dass in vielen Unternehmen der Zugriff auf bestimmte Web 2.0-Angebote im Internet gesperrt ist (während man sich parallel mit den Einsatzmöglichkeiten von Web 2.0 beschäftigt!), wäre ein interessantes Kapitel für eine Neuauflage.

Aber ich möchte an dieser Stelle noch einen anderen Punkt ansprechen. Im Leitfaden heißt es, dass man Personalverantwortlichen “Mut machen und ihnen die Angst vor der neuen Wirklichkeit des Web 2.0 nehmen” möchte. Warum so umständlich, frage ich mich? Warum findet sich in diesen Papieren nicht einmal die Aufforderung, das neue Web einfach auszuprobieren? Es tut nicht weh! Und erste Schritte - einen Newsreader einrichten, einen Blog installieren, ein Foto ins Netz stellen oder einen Twitter-Account anlegen - kann jeder sofort starten, im Zweifelsfall auf seinem Privatrechner. Denn man will doch “Personalverantwortliche” ansprechen, oder? Auf diesem Wege könnte man auch Projektleiter gewinnen, die Web 2.0 “leben” und es nicht nur als das nächste HR- oder IT-Projekt betrachten, das auf ihrer Agenda steht.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (Hrsg.), PraxisPapiere, 3/ 2008

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CIPD zum Zweiten. 751 Interviews mit Arbeitnehmern in Großbritannien wurden durchgeführt, um zu erfahren, was sie vom Lernen in ihren Unternehmen bzw. Organisationen halten, welche Methode zu lernen sie bevorzugen und was sie möglicherweise daran hindert, sich weiterzubilden. Und da das CIPD ähnliche Umfragen bereits 2002 und 2005 durchgeführt hatte, konnte auch die Entwicklung verfolgt werden, die sich in den Aussagen der Befragten widerspiegelt. Allerdings hat sich so wenig verändert, dass im Report von “The Unchanging World of the Learner” gesprochen wird!

“Unchanging”, weil 82 Prozent der Befragten in den letzten Monaten eine Form von Training erhalten haben (2005: 78 %). “Unchanging”, weil 79 Prozent sagen, dass sie mit dem Angebot an Training zufrieden sind (2005: 79 %). “Unchanging”, weil das Training zumeist im Seminarraum oder “on the job” stattfand. Auch nichts Berichtenswertes, was e-Learning, Web 2.0 oder digital natives betrifft. Aber bei aller Stabilität, es gibt eine Ausnahme:

“One other firm conclusion is that the widely predicted growth in the role of the line manager is now happening. Indeed, this is the main change that has taken place over the last three years. Half of the respondents surveyed indicated that their most recent activity was initiated by their line manager. If the usefulness of the training had been explored after the event, it was overwhelmingly likely to be the line managers who undertook that discussion. The role of the HR department/training managers as intermediaries in the process is decreasing. We are devolving responsibility to the line managers. This is good news in the sense that the line manager is closest to the individual and best placed to assess their needs.”
Martyn Sloman, Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), November 2008 (pdf)

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Das CIPD hat wieder einige Ressourcen aktualisiert oder neu online gestellt. Dazu gehört auch dieses kurze Factsheet zum Thema “On-the-job training” (OJT) oder, wie es auch oft salopp geannt wird, “sitting next to Nellie’ - learning through watching and observing someone with more experience performing a task”. Die Bedeutung von OJT - die CIPD-Experten würden lieber von “On-the-job learning” sprechen - wird von Mitarbeitern in jeder Befragung unterstrichen. Da OJT jedoch auch informelles Lernen oder Selbstlernen bedeuten kann und oft nicht zentral gesteuert oder erfasst wird, bleibt das Thema häufig unscharf. Daran ändern auch die Stichworte dieses Überblicks und das angefügte Praxisbeispiel nichts. Aber sie bieten erste Anhaltspunkte.
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), November 2008

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