Dieses Schaubild illustriert sehr schön, wie sich das Aufgabenfeld von Learning & Development (L&D) verändert hat und weiter verändern wird. Ursprünglich entwickelte und organisierte L&D die klassischen Qualifizierungsangebote des Unternehmens, von Seminaren, Workshops bis zu e-Learning. Das LMS wurde zum Bildungskatalog, in dem alle Angebote “auf einen Blick” zur Verfügung stehen. Jetzt kommt hinzu, was Jane Hart in der zweiten Spalte “library of learning resources & links” genannt hat. Hierzu gehören  z.B. die YouTube-ähnlichen Portale und Communities, auf denen auch hierzulande erste Unternehmen Learning Nuggets und user-generated content ein Zuhause bieten. Und dann die Spalten “Individuals” und “Teams”. Auch hier gibt es bereits erste Anzeichen dafür, dass L&D beginnt, die Performance und Produktivität der Mitarbeiter zu seinem Thema zu machen. Ich denke da z.B. an die “Social Media”-Kurse für Mitarbeiter, von denen ich jüngst gehört habe.

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Der Autor, Nick Shackleton-Jones, ist Manager für “Online & Informal Learning” (!) bei der BBC. Das gefällt mir - und es ist auch das erste Mal, dass ich diese Aufgabenbeschreibung bei einem Manager lese! Aber auch, wie er den “Trainer of the Future” skizziert, ist lesenswert, weil er viele verstreute Bruckstücke zu einem Ganzen zusammenfügt. Seine acht Punkte:

1) From Experts to Honeybees, 2) Performance consulting, 3) A new model of learning, 4) Awareness and resource, 5) Rapid development, 6) Video, 7) Passionate about learners and learning, 8.) Connectivity.

“Our job is not primarily to get the information across but to make people care enough to change their behaviour. In short, what matters is making it matter.”
Nick Shackleton-Jones, aconventional, 19. Juli 2010

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Jane Hart hat ihr Kompendium zum Workplace Learning weiter ausgebaut: Mit “Beyond Training” ist jetzt eine Sektion betitelt, die sich mit den Herausforderungen beschäftigt, vor denen Learning & Development heute steht. Sie zählt auf:
“(a) Financial pressures will require new thinking …
(b) Real learning takes place outside formal training …
(c) Autonomy is a prime driver of motivation …
(d) Dynamic learning mindset is required in competitive environments …
(e) Social media use is a revolution not a fad …
(f) There is growing consumerisation of IT …
(g) Today’s learning systems are no longer sufficient …
(h) “New” learners need new approaches …
(i) Senior managers have little confidence in L&D …”

Auch wenn Jane Hart hier recht munter die Perspektiven wechselt und auch die unvermeidbaren “new learners” bemüht, ist es eine interessante Zusammenstellung. Zu den Ratschlägen an L & D gehört übrigens auch: “Develop a new role of learning professional: the performance specialist”.
Jane Hart, Social Media for Working & Learning, 11. Juli 2010

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Der Focus dieses White Papers ist ein sehr spezieller: Es geht um e-Learning-Szenarien, die Manager mit den Anforderungen des Performance Managements vertraut machen. Doch die Ratschläge der e-Learning-Experten aus UK können leicht auf andere Anlässe übertragen werden: “Focus on what matters”, “Break it down”, “Make it real”, “Tell stories”, “Take it further”, “Extend the offer through a performance centre”.

Mit Blick auf eigene Erfahrungen mit ähnlichen Aufgabenstellungen steckt vor allem im Hinweis “Tell stories” ein oft unterschätztes Potential. Die Kineo-Autoren merken hier an: “… get your experienced managers to share their stories to help others learn from their experience. Consider audio and video - it’s not that expensive anymore.” Also kurze Video-Interviews, in denen Seniors über ihre Erfahrungen mit bestimmten Instrumenten und Prozessen berichten. Ich finde, ein guter Ansatz und würde noch ergänzen, dass auf diesem Weg sowohl das Thema als auch das Lernangebot eine viel breitere Unterstützung und ein größeres Interesse im Unternehmen finden.
kineo, Juni 2010

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Der Weiterbildungs-Branche geht es nicht gut, hier nicht und auch nicht in UK. So berichten die amerikanischen Berater von Bersin & Associates, dass britische Unternehmen 2009 ihre Weiterbildungsbudgets um 4 Prozent und ihr Bildungspersonal um 5 Prozent gekürzt haben. E-Learning und Virtual Classroom Training machen erst 14 Prozent aller Trainingsstunden aus (die USA kommen auf das Doppelte). Und sonst:

“Informal and social learning approaches are still in their infancy in the U.K. But as organizations realize that most learning takes place outside of the classroom or online course, they are putting in place coaching, experiential and social learning environments.”
Chief Learning Officer, 24. Mai 2010

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Ich habe in den letzten Tagen in ganz verschiedenen Zusammenhängen mit der Frage zu tun gehabt, was eigentlich aus Trainern wird, wie sich ihr Job und ihre Rolle verändern, wie nah oder fern sie aktuellen technischen Entwicklungen sind, und ähnlichen Dingen. Dieser Beitrag von Sumeet Moghe bringt diese Fragen wunderbar auf den Punkt! Er zeigt (in Wort und Bild!) auf, warum Training nicht die einzige Antwort sein kann, wenn es ums Lernen geht. Denn Training braucht Zeit, braucht Experten, die mit ihrem Fachwissen zur Verfügung stehen, und die Expertise des Trainers, um einen Kurs zu entwickeln und durchzuführen. Und diese Zeit wird ja auch nicht gespart, wenn das Training morgen e-Learning heißt. Fast zwangsläufig führt der Weg dahin, Lernen und Arbeiten besser zusammenzuführen, “Workscapes” (Jay Cross) zu entwickeln: “The goal is to ensure that we have a workplace that learns so efficiently that we train only in the situations that really merit strong, collaborative colocation and facilitation.”
Eine stringente Argumentation und (schon) deshalb lesenswert!
Sumeet Moghe, free as in freedom, 16. Mai 2010

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Jane Hart hat den Anfang gemacht und letzte Woche ein “5-stage model of workplace learning” entworfen. Jay Cross hat kleinere Modifizierungen vorgenommen und das Ganze “5 Stages of Workscape Evolution” genannt. Hier einige Zeilen aus seinem Beipackzettel:

“LMS have their place: opening up and tracking performance of formal and compliance training. However, the more mature the worker, the less dependence on the LMS and the greater the need for social network solutions. Old pros don’t take classes. If all you offer is via an LMS, you are failing to support the biggest money-makers in your organization. Duh!”
Jay Cross, Informal Learning Blog, 7. Mai 2010

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Auch das Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD), die größte Standesorganisation für Personaler in UK, hat nachgezogen und das derzeit unvermeidliche “talent” im Titel seines jährlichen Reports ergänzt. Er bietet wie immer einen guten Überblick über die aktuellen Themen in Corporate Learning sowie eine Fülle von Details. Folgende Punkte sind mir ins Auge gesprungen: Continue Reading

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In der Summary heißt es: “In this report we bring together our insights on the health and wellbeing of the workforce and the changing nature of work in the knowledge economy to examine whether knowledge work is good work and better for our health and wellbeing.” Ein Ergebnis dieser Studie lautet: “Overall, core knowledge workers reported feeling healthier than other workers …” Aber was mit Blick auf den Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft als ein gradliniger Weg erscheint, bietet im Detail eine Reihe interessanter Ergebnisse. Und ToDo’s, was die nächsten Jahre betrifft! Continue Reading

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Im November letzten Jahres hat sich eine Reihe von Management-Größen, u.a. Richard Straub, Fredmund Malik und Hermann Simon, in Wien versammelt. Anlaß war der 100. Geburtstag von Peter F. Drucker. Die Dokumentation des Global Peter F. Drucker Forums ist jetzt online: Videos, Abstracts, Slides und einige Artikel. Die Präsentationen wirken etwas steif und staatstragend, aber vielleicht findet man ja hier noch ein Gesicht, das man schon immer einmal sehen wollte. Oder man springt direkt in die Session “Future of knowledge work”, in der Stefan Güldenberg und Klaus North ihre Gedanken um die Führung und Produktivität von Wissensarbeitern dargelegt haben. Ihr Ausgangspunkt: “Research shows that knowledge workers become more and more frustrated in today’s organizations.” (Güldenberg) “Does this mean that our companies are not attractive enough for knowledge workers?” (North)
Peter Drucker Society of Austria, 2009 Global Peter F. Drucker Forum (via Newsletter 01/2010)

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Die Studie ist schon ein paar Tage alt (2009). PwC stellt hier drei interessante Szenarien (”world or business models”) vor, die nach Meinung der Autoren 2020 nebeneinander stehen werden. Im Vordergrund steht die Frage, was diese Modelle für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern bedeuten und worauf sich HR-Strategie und -Management einstellen müssen. Und hier schwimmt ja Corporate Learning automatisch mit. PwC unterscheidet in der Studie zwischen der Green World (”Sustainable business is good business”), der Blue World (”Corporate is still king”) und der Orange World (”Tribes thrive”) , die am Beispiel von drei fiktiven Unternehmen näher beschrieben werden.

Was bedeutet das für Mitarbeiter? Sie wählen das Unternehmen, das eine “klare Botschaft” sendet und mit dem sie sich am besten identifizieren können:
Green: “Your corporate values match mine - I belong here.”
Blue: “Only the best work here - I am the best.”
Orange: “I will work with you because it suits me right now.”
Weitere Informationen zum Thema und zur Studie finden sich auf den Seiten von PwC.
PriceWaterhouseCoopers (PwC), 2009 (pdf)

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Ich habe heute schon verschiedene Leute auf dieses Video aufmerksam gemacht: Dan Pink (”A Whole New Mind”) erklärt in den üblichen 18 Minuten, die das TED-Format jedem Sprecher gewährt, warum Incentives und Rewards nur unter ganz bestimmten Bedingungen die Motivation fördern. Und dass wir es mit diesen Bedingungen heute immer weniger zu tun haben. Führungskräftetraining könnte so einfach sein: Nur den Link auf dieses Video setzen!

“Career analyst Dan Pink examines the puzzle of motivation, starting with a fact that social scientists know but most managers don’t: Traditional rewards aren’t always as effective as we think.”
Dan Pink, TED Talks, August 2009

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Learning Trends einmal konsequent aus der Berater-Perspektive. Ein schwieriges Wirtschaftsumfeld, das den Rahmen bildet; dann eine gehörige Portion Optimismus (”die Talsohle ist durchschritten”), die signalisiert, dass es weiter geht. Die “großen” Themen sind unverändert Talent Management und Leadership Development, aber interessant sind die Stellen, an denen sie mit aktuellen Netztrends zusammenstoßen: so sprechen die Berater von Bersin & Associates von einer Entwicklung von “e-Learning to ‘We’-Learning” und von Learning Management Systemen, die “Continue to Evolve into Talent and Informal Learning Platforms, and Collaboration Systems Will Become Hotter.”

Eine leidige Registrierung und zuviel Selbstmarketing trüben etwas die Lektüre. Doch wer den ungeschminkten Blick auf Enterprise Learning aus der Business- und HR-Perspektive will, sollte sich die 12 Trends unbedingt durchlesen. Hervorragende Schaubilder!

“Corporate training is also in the middle of a major transformation. In the early 2000s, driven by the last recession, we spent a lot of time and energy building online training programs to replace many hours of instructor-led training (ILT). Today, 10 years later, the recent recession (coupled with amazing new technologies for content management and knowledge-sharing) is shifting L&D energies toward what we call “we-learning” – a whole range of informal learning strategies.”
Josh Bersin, Bersin & Associates, Dezember 2009

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Das Problem ist ja da, und es kann sicher nicht schaden, ab und zu daran zu erinnern. Bildungsprojekte werden durchgeführt, wenn das Management erkannt hat, das hier ein “Unterschied” liegt, das Unternehmensziele, kurzfristige oder langfristige, nur erreicht werden, wenn in Bildung investiert wird. Deshalb müssen Learning Professionals ihre Projekte und Ideen in der Sprache des Managements präsentieren, so Jay Cross. Dabei ruft er Andrew Carnegie und Peter Drucker in den Zeugenstand. Und er bringt das Bildungscontrolling in Unternehmen kurz und knapp auf den Punkt: “How do you decide what measures to apply? You don’t: that’s the responsibility of your business sponsor, the person who signs the cheques. Together you agree on what’s to be done and how you’ll measure success or failure.” Exakt.
Jay Cross, Inside Learning Technologies, November 2009

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800 Personalexperten in Deutschland wurden im Rahmen dieser Studie des Beratungsunternehmens IFOK befragt, 133 haben geantwortet. Was die Autoren der Studie ihnen attestieren, ist ein “ambivalentes Verhältnis” zum Thema Social Media. Das heißt: Die Mehrheit der Befragten ist sich über die zukünftige Bedeutung von Social Media einig, sieht aber keine Dringlichkeit, die Instrumente aktiv zu nutzen, von einer klaren Strategie ganz zu schweigen. Neben den Zahlen präsentiert die Studie auch einige nützliche Handlungsempfehlungen, von denen ich eine hervorheben möchte: “Ein erster und vergleichsweise einfach umzusetzender Schritt könnte sein, Social Media für die eigene fachliche Arbeit zu nutzen. Auch hierbei sind Personaler noch sehr zögerlich: 60 Prozent nutzen keinerlei Blogs oder Foren, um sich mit Kollegen auszutauschen oder Best Practices zu recherchieren.” Um sich ein besseres Bild vom Status Quo machen zu können, plädiere ich ohnehin dafür, auch die private Nutzung von Social Media zu erheben. Dass diese Seite der Geschichte im Rahmen solcher Studien ausgeklammert wird, wundert mich immer wieder und passt überhaupt nicht zum Thema.
IFOK, November 2009 (pdf)

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It’s Drucker Time! Am 19. November 2009 wäre Peter F. Drucker, der Pionier der modernen Management-Lehre, 100 Jahre alt geworden (wer das angemessen feiern will, ist beim First Global Drucker Forum am 19./ 20. November in Wien sicher richtig). Und, noch besser, es war vor 50 Jahren, 1959, als Drucker zum ersten Mal vom “Knowledge Worker” gesprochen hat (in “The Landmarks of Tomorrow”, was ich leider nicht überprüfen kann). Der vorliegende Artikel ist einer von vielen, die aktuell an diese Ereignisse erinnern. Die Autorin Rosabeth Moss Kanter bringt Drucker natürlich in Verbindung zur aktuellen Wirtschaftskrise und erinnert an ungehörte Warnungen. Aber sie versucht auch die Grenzen des Drucker’schen Modells zu fassen: “Drucker was an industrial-age intellectual who led the way toward the fluidity and rapid change of the information age. … If the twentieth century gave rise to knowledge workers with deep expertise, the twenty-first century will require leaders who can foster integrative thinking and collaboration across fields and specialties. Collaboration, not coordination, will be the task of management”, schreibt sie. Schließlich fasst sie zusammen:

“The essential Drucker can be summarized in three themes that he repeated and reinforced throughout his career:

- Management should be a profession, and executives and managers should remember that their primary job is to look out for the long-term health of their organizations. That means looking outside their walls at society and taking responsibility for well-being, not just wealth.

- Knowledge workers cannot be controlled; they must be motivated. Such employees must see a purpose more meaningful than personal profit. When the game is only about money, disparities in society get worse as the favored grab the largest share.

- Not-for-profit organizations are necessary ingredients in producing a good society, one in which businesses can thrive. Civil society works to complement government in meeting human needs.”
Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business Review, November 2009

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Wenn man von schnell wechselnden Schlagworten im Web 2.0- und Enterprise 2.0-Umfeld verwöhnt ist, wird man diese Trendsammlung vermutlich eher schulterzuckend zur Kenntnis nehmen. Auch ein Vergleich der identifizierten Trends über die Jahre ist (noch) nicht möglich, da es das erste systematische Trendreporting der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) ist. So stoßen wir also auf eine Reihe liebgewordener Klassiker und stellen fest, dass die “2.0-”-Themen von diesem Status noch ein großes Stück entfernt sind. Doch vielleicht gerade deshalb lohnt der Blick auf die Liste sowie ihre Einordnung im Report:
- Talent Management
- Flexibilisierung der Personalarbeit
- Strategische Ausrichtung des Personalmanagements
- Effiziente Gestaltung der Personalarbeit
- Individualisierung der Personalarbeit
- Employer Branding
- Messbarkeit der Personalarbeit
- Vermittlung von Werten und Sinn
- Führungskräfteentwicklung
- Leistungserhalt und Aging Workforce

Der DGFP ist diesen Trends über ein dreistufiges Verfahren auf die Spur gekommen: eine detaillierte Inhaltsanalyse renommierter (deutschsprachiger!) Zeitschriften des Personalmanagements, ein Workshop mit Personalmanagement-Experten sowie eine Online-Befragung der DGFP-Mitgliedsunternehmen. Dieses Verfahren, das nur am Rande, trägt sicher dazu bei, Trends aufzunehmen, die schon lange da sind - und weniger, Trends zu identifizieren, die kommen werden.
Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), PraxisPapier 4/2009 (Juli) 

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Die Sicht eines Beraters: “I believe we are going through one of the most important transitions to corporate training in the last 10 years.” Um diese überraschende Erkenntnis zu unterstreichen, zeichnet Josh Bersin zuerst die Evolution von Corporate Learning in vier Phasen nach, nämlich: “Traditional and Computer-Assisted Training” (1980s-1990s), “The E-Learning Era” (1998-2004), “Blended and Informal Learning” (1995-today) und schließlich “Collaborative, Talent-Driven Learning” (2008+ …). Eine sehr „e”-getriebene Darstellung. Die einzelnen Entwicklungsschritte bringt er jedoch gut auf den Punkt, z.B., wenn er sagt, dass die “e-learning era … was characterized by a mad rush to put everything online”. Anschließend gönnt er uns noch einen kurzen Blick auf die komplexe Architektur eines “Enterprise Learning Framework”, die ich mir trotz der unzähligen “registered trademark”-Hinweise aufheben werde. Schließlich haben wir ja gerade die Ära des “collaborative learning” betreten.
Josh Bersin, Bersin & Associates, 24. Mai 2009

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Der Titel verspricht vielleicht etwas zuviel. Aber trotzdem: Josh Bersin, einer der renommiertesten Berater in Learning & Development, versucht sich hier an den Fähigkeiten von Learning Professionals unter veränderten Rahmenbedingungen. Konkret: “… one of the most important changes taking place is the formalization of informal learning”. Dazu braucht es:

- Audience Analysis and Performance Consulting
- Information Architecture
- Collaboration and Community Management
- Knowledge Management
- Social Networking and User-Generated Content
- Measurement, Evaluation and Business Intelligence
- Change Management and Communications
- Instructional Design, Revisited
Josh Bersin, LX Briefing, April 2009 (pdf)

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In der Wirtschaftskrise ist das Personalmanagement besonders gefordert. Doch ist es auch auf die Krise vorbereitet? Welchen Spielraum gibt es überhaupt, um naheliegenden Reflexen auszuweichen, die meist auf eine Anpassung der personellen Kapazitäten hinauslaufen? Wer hier Stoff zum Nachdenken sucht, kann auf HRM.de beginnen, wo “HR in der Rezession” das Thema des Monats ist. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat einen aktuellen “Leitfaden für ein flexibilitätsorientiertes Personalmanagement” erstellt, in dem sie für ein “Denken in Phasen” und gegen einen “Stellenabbauaktionismus” argumentiert. Wer es etwas phantasiereicher und lockerer mag, mit vielen kurzen Verweisen auf “good practice”-Beispiele, versucht es vielleicht lieber mit brand eins. Auch hier dreht sich alles darum, Alternativen zu Personalabbau und Kurzarbeit zu entdecken und, ja, manchmal ist auch von Weiterbildung die Rede, zumal auch hier staatliche Unterstützung wartet.
Christian Sywottek, brand eins, 3/2009

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