Die Boston Consulting Group (BCG) hat wieder zusammen mit der European Association for People Management (EAPM) eine HR-Agenda zusammengestellt. Dafür haben sie Antworten von über 2.000 Executives aus ganz Europa ausgewertet. Viele Daten, Prioritäten und Empfehlungen. Natürlich steht “Managing talent” wieder ganz oben auf der Liste, gefolgt von “Improving leadership development”, “Transforming HR into a strategic partner” und “Strategic workforce planning”. “Becoming a learning organization”, das nur am Rande, fällt in den breiten, mittleren Bereich (”medium need to act”). Aber eines von vier Kapiteln ist ganz dem Thema “Social Media” gewidmet. Sein Titel lautet: “A Technology Platform for All Ages: Why Social Media Are a Game Changer for HR”.

Hier heißt es einleitend: “Many HR executives believe that Facebook, video sharing, and mashups are phenomena limited strictly to Millennials and their younger siblings. And they doubt that online social media have serious import for HR activities. Recent trends show that they should reconsider both assumptions.” Auch wenn im Folgenden Fragen des Employer Branding, Recruiting und entsprechende Guidelines im Vordergrund stehen, gibt es doch erste, vorsichtige Hinweise darauf, dass Social Media auch in den Unternehmen selbst etwas verändern kann (by the way, das Stichwort “Enterprise 2.0″ fällt nicht).
Boston Consulting Group (BCG) und European Association for People Management (EAPM), 29. September 2011

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Das Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), “Europe’s largest HR and development professional body”, liefert einmal im Jahr eine nützliche Übersicht über Themen und Trends in Learning & Talent Development. Grundlage ist eine Befragung von HR Praktikern in UK. Leider konzentriert sich der Bericht dieses Jahr auf kleinere Verschiebungen in den großen Themen wie “Effectiveness of learning and talent development practices”, “talent management”, “leadership development” usw.  Die HR Experten haben es scheinbar gescheut, ein Thema bewusst in den Vordergrund zu rücken. Oder es gab dieses Jahr einfach keines. Und so beginnt die Zusammenfassung wie folgt:

“Learning and talent development (L&TD) is in a transition between the transactional focus on delivery towards the transformational challenge of organisational improvement and business impact.”
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), 6. April 2011

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Wer diese Mischung aus Zusammenfassung und Ausblick gelesen hat, kann “ganz oben” mitreden. Komprimiert, mit allen Schlagwörtern und Themen, auf die das Personalmanagement jedes größeren Konzerns heute Antworten haben muss. Ich zitiere z.B., was Josh Bersin zum Stichwort “Social Learning” zu sagen hat:

“The training industry is in the middle of a renaissance. The topic of “informal and social learning,” (which has become a buzz word) has forced L&D to reengineer its own skills and approaches. The adoption of new social and informal approaches to corporate training are as dramatic now as they were in 2000 when the term “e-learning” was first coined.”

Es folgen “10 key predictions for learning, human resources and business”, auf die ich jetzt nicht im Einzelnen eingehen will. Sie sind alle lesenswert. Und die Einschätzung des Beraters/Experten, “we have entered a new era – the era of the “continuous learning environment,” also called “informal learning”, werde ich mir als Aufhänger für die eine oder andere Präsentation aufheben.
Josh Bersin, Bersin & Associates, 9. Dezember 2010

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Taleo, der größte Anbieter von Talent Management-Software, hat diese Woche bekannt gegeben, Learn.com, einen weniger großen Lernplattform-Anbieter, zu übernehmen. Solche Bewegungen sind ja häufig Anlaß für einen aufmerksamen Blick auf die entsprechenden Märkte und genau das hat Josh Bersin hier - aus amerikanischer Perspektive - sehr ausführlich unternommen. Er skizziert den LMS-Markt: “fragmented”, “growing” und mit Potential, da viele Unternehmen ihre HR Solutions gerne besser miteinander verzahnen würden. Zu diesem Bild gehört auch, “that most LMS customers are somewhat dissatisfied with their systems”. Was verspricht nun dieser Merger? Josh Bersin:

“This move will accelerate the market demand for integrated people management systems.  HR organizations cite “systems integration” as their biggest frustration with HR software.  With Taleo entering the LMS market, it is now clearer than ever that HR organizations should look at all elements of talent management as an end-to-end solution.”
Josh Bersin, Bersin & Associates, 1. September 2010

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Die Interviews mit Repräsentanten von Anbietern wie IMC, Cornerstone, Outstart, SumTotal u.a. sind schon ein paar Wochen alt, bieten aber einen guten Überblick über einige zentrale Trends auf dem LMS-Markt. Drei Themen wiederholen sich immer wieder: a) das Bemühen der LMS-Anbieter, nicht nur “(e-)learning”, sondern mit Recruiting-, Performance-,  Skill- und Competency-Management-Modulen mehr und mehr Facetten des HR Managements abzubilden (Stichwort: Talent Management); b) Software-as-a-Service-Modelle (SaaS), die fast alle großen LMS-Anbieter heute im Portfolio haben, um neuen Zielgruppen bedarfsgerechte Lösungen anbieten zu können; sowie (c) die Integration von “collaborative Tools” (auch “social learning” oder “informal learning), die den Austausch in Communities bzw. mit Trainer und Experten erleichtern. Weitere Stichworte der Interviews sind Mobile Learning sowie die Unterscheidung von LMS und LCMS. (via LearnChamp)
Sébastien Fraysse, LMS Selection, 25. Juni 2010

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Auch das Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD), die größte Standesorganisation für Personaler in UK, hat nachgezogen und das derzeit unvermeidliche “talent” im Titel seines jährlichen Reports ergänzt. Er bietet wie immer einen guten Überblick über die aktuellen Themen in Corporate Learning sowie eine Fülle von Details. Folgende Punkte sind mir ins Auge gesprungen: Continue Reading

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Das Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD), die größte Standesorganisation für Personaler in UK, hat seinen jährlichen “Learning and Development”-Report veröffentlicht, den elften insgesamt. Dazu wurden wieder 5.000 CIPD-Mitglieder angeschrieben, von denen 859 antworteten. Nichts Spektakuläres, aber einige Ergebnisse bieten doch gute Ansatzpunkte für einen grenzüberschreitenden Vergleich:

- So sind die durchschnittlichen Bildungsausgaben je Mitarbeiter von 335 Euro im letzten Jahr auf aktuell 245 Euro gesunken, einen Wert, der mir mit Blick auf deutsche Zahlen unverhältnismäßig niedrig erscheint.
- Der Anteil der Unternehmen, der angibt, dass er Talent Management-Aktivitäten durchführt, ist binnen Jahresfrist von 51% auf 36% gefallen!
- Die Kommunikation zwischen Learning & Development und IT könnte besser sein: Ein Viertel der antwortenden HR Experten gibt an, beim Roll-Out neuer IT-Systeme nicht involviert gewesen zu sein.
- Und e-Learning? 42% der Unternehmen sagen, sie nutzen es im Vergleich zum letzten Jahr mehr, 26% sehen keine Veränderung und 3% der Unternehmen melden einen sinkenden Einsatz.
Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD), 2009

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Ein kurzes, aktuelles Handout zum Thema “Human Capital Management” aus dem Hause IBM. Die Krise als Chance der Unternehmen, einen “integrated approach to their talent management activities” einzuschlagen, “and more tightly link their planning, recruitment, development, motivation and retention processes” - das ist der Appell. Dabei bekommt Knowledge Management - überraschenderweise? - eine strategisch aktivere Rolle als Learning & Development zugesprochen. Denn während das Bildungsmanagement vor allem aufgefordert wird, bestehende Angebote effizienter zu gestalter, soll Knowledge Management neue Anstrengungen unternehmen, um die Ressource Wissen “greifbar” zu machen. “Knowledge preservation” und “knowledge-sharing” sind hier zwei zentrale Stichworte, die fallen.
IBM Institute for Business Value, November 2008

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Ach ja, der LMS-Markt! Es geht ihm gut, sagt hier einer, der es wissen muss. Und es wird ihm weiterhin gut gehen! Warum? Mal abgesehen davon, dass IT Systeme niemals still stehen, wächst hier der Bedarf nach integrierten Lösungen: Talent Management ist dabei ein zentraler Treiber. Das Verschmelzen von “learning and performance management systems” hängt eng damit zusammen. Weitere Trends, so der Autor, stehen schon in der Warteschleife: “learning on demand” und “social learning”.
Chris Howard, ELearning! Magazine, April/ Mai 2008

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Wer sich mit Fragen der betrieblichen Weiterbildung beschäftigt, will sicher auch wissen, wie “sein” Thema in das große Bild passt. Hier bietet dieser Report der Boston Consulting Group Orientierung und Argumentationshilfe gleichermaßen. Natürlich sind Mitarbeiter, das können wir überall lesen, heute “more important than ever to success”. Aber was wird konkret auf der HR Agenda der nächsten Jahre stehen? Acht Themen haben die Berater in Befragungen und Interviews identifiziert, allen voran “Managing Talent”: “… this is the topic at or very near the top of the agenda in every region and every industry”. Und dann:
“Improving Leadership Development - Managing Work-Life Balance - Managing Demographics - Managing Change and Cultural Transformation - Managing Globalization - Becoming a Learning Organization - Transforming HR into a Strategic Partner.” Wer also gerade dabei ist, seinen internen Business Case für das nächste Bildungsprojekt zu formulieren, sollte vielleicht überlegen, ob nicht “Talent Management” zumindest in der Unterzeile auftauchen kann. Und, so die BCG-Berater, HR “must be able to measure, count, and calculate the effectiveness of both its internal operations and the company’s overall people strategies.” Sonst bleibt der Platz im Boardroom leer.
The Boston Consulting Group, Executive Summary, 14 April 2008

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Auch Josh Bersin hat die Zeichen der Zeit erkannt und bringt zusammen: die kommenden Generationen von Mitarbeitern mit eigenen Werten und Interessen (Millenia und Generation X) sowie das Bestreben von Unternehmen, als attraktive Arbeitgeber die besten Kräfte zu gewinnen (war for talent). Social Networking, so Josh Bersin, scheint für beide Seiten erfolgsversprechend:
“Every HR and L&D leader I have talked with in the last several months is very aware of the need to build internal social network solutions for their organization. We can call it ‘Facebook meets Talent Management for Corporate America.’”

Realität, Trend oder Wunschdenken? Wie auch immer, spätestens wenn auch hierzulande Unternehmen und Personaler mitbekommen, dass die Mehrheit ihrer Mitarbeiter ein Profil in Xing besitzt, wird das Nachdenken beginnen.
Josh Bersin, What Works in Enterprise Learning and Talent Management, November 2007

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Über Richard Straub’s Vortrag auf der “Corporate Learning”-Konferenz bin ich auf IBM’s umfangreiche “Global Human Capital Study 2008″ gestoßen. Für alle, die ihre Learning- und HR-Aktivitäten in einen größeren, strategischen Zusammenhang einordnen wollen, liefert diese Studie viele entsprechende Anker. Über 400 HR Experten in über 40 Ländern haben die IBM Researcher dafür interviewt.

Nun sind die vier zentralen Themen, die IBM der Management-Community ans Herz legt und die im Mittelpunkt der Studie stehen, auf den ersten Blick zwar wenig überraschend:
“- Developing an adaptable workforce – A critical capability
- Revealing the leadership gap – Future growth at risk
- Cracking the code for talent
- Driving growth through workforce analytics”

Workforce, Leadership, Talent, Analytics - an dieser Gliederung kommt schon seit Jahren kein Strategie-Report vorbei. Das Weiterlesen lohnt sich dennoch, denn die Empfehlungen der Autoren bieten einige wichtige Anknüpfungspunkte, wenn man sich näher mit Skill/ Knowledge Management und Enterprise 2.0 beschäftigt. Dazu einige Zahlen aus dem Kapitel “Developing an adaptable workforce”:

“Only 13 percent of organizations interviewed believe they have a very clear understanding of the skills they will require in the next three to five years.”
“Only a small minority (13 percent) believe they are very capable of identifying individuals with specific expertise within the organization.”
“Only 15 percent of those interviewed are using technology that enables
the automatic profiling of skills, expertise and relationships.”
“Yet, only 8 percent of companies interviewed believe they are very effective at
fostering collaboration across the enterprise.”

Was schlagen nun die IBM-Autoren vor? Ganz konkret auch den Einsatz von Web 2.0-Technologien und Social Networking-Diensten; dann informelle Communities of Practice, “a leading practice in maintaining the flow of knowledge across the organization and serve as a vehicle for preserving organizational memory” (14); daneben Suchergebnisse, die nicht nur Dokumente, sondern auch Experten und ihren Online-Status anzeigen.

Im Kapitel “Cracking the Code for Talent” nimmt dann das Thema “Qualifizierung” etwas Raum ein. Nur soviel: Es gibt eine schöne Übersicht, auf der allerdings e-Learning nicht gut wegkommt. Denn die “klassischen” Bildungsangebote wie “On-the-job-training” und “Classroom instruction” werden nach wie vor (und durchaus im Widerspruch zu anderen Zielen der Befragten) als weit effektiver eingeschätzt. “… companies relying on resource-intensive learning strategies … may find themselves struggling to keep up with demand”, meinen dazu die IBM Researcher mit viel Einfühlungsvermögen.
IBM Global Business Services, Oktober 2007 (pdf)

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