Johannes Thönneßen hat es sich zur Aufgabe gemacht, kritisch zu hinterfragen, was immer “über Management, Mitarbeiterführung, Personalentwicklung und alles was dazu gehört” berichtet wird. Dabei tut er oft nichts anderes, als langsam und genau zu lesen und zu prüfen, ob der “neue, innovative” Ansatz wirklich neu und innovativ oder nur der wiederholte Aufguss altbekannter Weisheiten ist. In diesem Beitrag reibt er sich an der Behauptung, die Personalentwicklung gehöre nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens. Wie immer mit guten Argumenten.
Johannes Thönneßen, Der MWonline Blog, 16. November 2010

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Diese Studie des Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL) in St. Gallen möchte das Bildungsmanagement darin unterstützen, “eine Strategie zum proaktiven Umgang mit dem demographischen Wandel zu entwickeln”. Nach einigen Grundlageninformationen zum Thema werden verschiedene Maßnahmen vorgestellt: kurzfristige (z.B. die Initiierung von intergenerationalem Austausch), mittelfristige (z.B. Maßnahmen zur Mobilisierung der Lern- und Leistungsfähigkeit erfahrener Mitarbeiter) und langfristige (z.B. die Nutzung von dualen Karrieremodellen). Es folgen drei Fallstudien (Audi AG, BASF Coatings AG, VW Coaching) als “Good Practice” im Umgang mit dem demographischen Wandel. Die Studie steigt zwar mit empirischen Befunden zur Leistungs- und Lernfähigkeit älterer Mitarbeiter ein. Aber dann wird das Feld schnell offen: denn der demographische Wandel betrifft schließlich alle Bereiche des Personalmanagements und der Personalentwicklung. Erhalt und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit zum Beispiel beginnt idealerweise mit dem Eintritt eines Mitarbeiters ins Unternehmen. Von daher sind viele der beispielhaft geschilderten Maßnahmen alte Bekannte, “Good Practice” im Sinne einer professionellen und zukunftsorientierten Personalpolitik und -entwicklung.
Taiga Brahm und Sabine Seufert, Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL), scil Arbeitsbericht 17, Mai 2007 (pdf, Registrierung notwendig)

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