Paul Kearns erinnert hier noch einmal an das Konzept (oder besser: das Label?) der “Lernenden Organisation”, das ja seit Peter M. Senge’s “The Fifth Discipline” eine immer wieder gerne beschworene Zielmarke darstellt. Deshalb schadet es nicht, einen Blick auf Kearns’ “Learning Maturity Scale” zu werfen. Nach Stage 4 wird die Luft meistens sehr dünn!

“Do you remember something called the ‘learning organisation’?  It was all the rage about 15 years ago.  All of a sudden everyone was calling themselves a learning organisation because if you were not a learning organisation then what were you – a stupid organisation perhaps?  It was a no-brainer that you had to jump on this particular bandwagon irrespective of whether you had any understanding of the concept and regardless of how many miles you were away from the reality of what a learning organisation looks and feels like.” (via Harold Jarche)
Paul Kearns, Evidence-Based HR, 6. Dezember 2011

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Die Studie ist schon ein paar Tage alt (2009). PwC stellt hier drei interessante Szenarien (”world or business models”) vor, die nach Meinung der Autoren 2020 nebeneinander stehen werden. Im Vordergrund steht die Frage, was diese Modelle für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern bedeuten und worauf sich HR-Strategie und -Management einstellen müssen. Und hier schwimmt ja Corporate Learning automatisch mit. PwC unterscheidet in der Studie zwischen der Green World (”Sustainable business is good business”), der Blue World (”Corporate is still king”) und der Orange World (”Tribes thrive”) , die am Beispiel von drei fiktiven Unternehmen näher beschrieben werden.

Was bedeutet das für Mitarbeiter? Sie wählen das Unternehmen, das eine “klare Botschaft” sendet und mit dem sie sich am besten identifizieren können:
Green: “Your corporate values match mine - I belong here.”
Blue: “Only the best work here - I am the best.”
Orange: “I will work with you because it suits me right now.”
Weitere Informationen zum Thema und zur Studie finden sich auf den Seiten von PwC.
PriceWaterhouseCoopers (PwC), 2009 (pdf)

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Ein kurzes, aktuelles Handout zum Thema “Human Capital Management” aus dem Hause IBM. Die Krise als Chance der Unternehmen, einen “integrated approach to their talent management activities” einzuschlagen, “and more tightly link their planning, recruitment, development, motivation and retention processes” - das ist der Appell. Dabei bekommt Knowledge Management - überraschenderweise? - eine strategisch aktivere Rolle als Learning & Development zugesprochen. Denn während das Bildungsmanagement vor allem aufgefordert wird, bestehende Angebote effizienter zu gestalter, soll Knowledge Management neue Anstrengungen unternehmen, um die Ressource Wissen “greifbar” zu machen. “Knowledge preservation” und “knowledge-sharing” sind hier zwei zentrale Stichworte, die fallen.
IBM Institute for Business Value, November 2008

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Auch wenn erst fünf Teile der sechsteiligen Artikelserie erschienen sind: Das Ganze ist (bzw. wird) ein nützlicher Überblick zum Thema - von der Beschreibung der wichtigsten Elemente einer Wissensbilanz (Teil 1), der Ergebnisse einer Online-Umfrage (Teil 2), des Vorgehens beim Erstellen einer Wissensbilanz (Teil 3), über den Erfahrungsbericht eines Anwenders, der badenIT (Teil 4), bis zur Zusammenfassung eines Podiumsgesprächs, an dem u.a. auch Günter Koch, der “Erfinder” der Wissensbilanz, und Rainer Schütterle (KSC) teilgenommen haben. Tenor: Die Wissensbilanz ist sinnvoll und “hip”, aber in der Praxis noch lange nicht angekommen. Einige Gründe sind vielleicht in der Anmerkung von Kirsten Hirschmann (Hirschmann Laborgeräte) zu finden:

“Die Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater zeigt, dass nur 4% eine Wissensbilanz erstellt haben. Wir mit unserem Unternehmen sind nicht dabei. Wissensbilanz klingt gut, aber der kleine Mittelstand hat noch ein paar andere Themen, bevor er sich mit der Dokumentation von Wissen beschäftigt. Es ist nicht so, dass wir nichts dokumentieren. Da gibt es beispielsweise auch gesetzliche Vorschriften wie bei der Arbeitnehmererfindervergütung und einiges mehr. Der kleine Mittelständler zeichnet sich dadurch aus, nahe am Mitarbeiter zu sein. Deshalb weiß ich bei allen meinen 110 Beschäftigten, wo deren Wissen steckt, wo ihre Vorzüge liegen und welche Kapazitäten sie haben. Bei größeren Unternehmen mit mehr Hierarchiestufen macht eine Wissensbilanz sicherlich mehr Sinn.” (via Boris Jäger)
Günter Monjau, perspektive mittelstand, 28. November 2008

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Wissensbilanzen sind auf der Erfolgsspur, wie es scheint. In Österreich hat man gerade das Zehnjährige gefeiert (hier geht es zur Konferenzseite und den Präsentationen). Und in Deutschland gibt es das Erfolgsmodell “Wissensbilanz - Made in Germany”. Die vorliegende Broschüre bietet in ihrer zweiten Auflage einen guten Überblick über den aktuellen Stand des Modells: über das Instrument der Wissensbilanz selbst, ihre vielfältigen Einsatzmöglichkeiten, die ersten Praxiserfahrungen und die Initiativen, die sich im Umfeld gebildet haben - vom Arbeitskreis Wissensbilanz bis zur Ausbildung zum Wissensbilanz-Moderator. Mit weiteren Literaturhinweisen.

“Die Wissensbilanz ist ein grundlegendes Instrument für die systematische Erfassung von intellektuellem Kapital, dessen erfolgreicher Einsatz im Mittelstand das vom BMWi geförderte Projekt „Wissensbilanz - Made in Germany” aufgezeigt hat. Die Wissensbilanz ist keine Bilanz im finanziellen Sinne, sondern sie dokumentiert die Verwendung des intellektuellen
Kapitals. … Die Wissensbilanz ist ein echter Wettbewerbsvorteil für den Mittelstand.” So Michael Glos im Vorwort. (via Robert Freund)
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), September 2008 

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Der Autor dieses Artikels ist Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutschen Bank in Frankfurt. Lehman-Insolvenz, KfW-Panne, Subprime-Krise und dann in einigen Tagen das Forum “Wissen - Macht - Finanzen” auf der KnowTech - das passt doch wunderbar, dachte ich mir. Nun, so brisant bzw. aktuell ist der Artikel dann doch nicht, aber der Autor unterschreibt, dass Intellektuelles Kapital heute zum “wichtigsten unternehmerischen Erfolgsfaktor” geworden ist, Mitarbeiterqualifikationen inklusive! Norbert Walter verweist im Folgenden auf über 150 Unternehmen, die diesen Schritt bereits gegangen sind, auf eine Vielzahl von laufenden internationalen Initiativen und votiert für den “Kernkompetenz-Ansatz”, der aus seiner Sicht die wichtigen Eigenschaften einer “nützlichen” Wissensbilanz erfüllt:

(1) Die Wissensbilanz sollte effektiv Information verdichten.
(2) Sie sollte die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Bereich immaterieller Werte transparent machen.
(3) Sie sollte das Verständnis von Quervernetzungen dieser Stärken und Schwächen fördern, um effektive Interventionen zu ermöglichen.
(4) Und sie sollte die Wirkung der Elemente des intellektuellen Kapitals auf die heutige und künftige Wertschöpfung des Unternehmens nachvollziehbar machen. (via Günther Szogs)

Wer das Ganze gerne ausführlicher möchte, sei auf die Publikation der DB Research zum Thema verwiesen.
Norbert Walter, Betriebs-Berater, 63 (34), 2008

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Ein paar Zeilen können diesem Thema kaum gerecht werden, aber ich will es auch nicht einfach verstreichen lassen. Anlass bildet eine Kolumne in der New York Times (”The Biggest Issue”), in der Autor David Brooks einen Zusammenhang zwischen Bildungslevel und Konjunktur herstellt: Denn Bildung, so der Autor, war es, die Amerika lange Zeit einen wirtschaftlichen Vorsprung vor dem Rest der Welt sicherte. “America rose because it got more out of its own people than other nations.” Diese Ära endete um 1970, “when America’s educational progress slowed to a crawl.” Doug Noon, selbst Lehrer, setzt ein kritisches Fragezeichen hinter diese, aus seiner Sicht, einseitig ökonomische Sicht auf Bildung:

“The bad news is that the longer we wait, the more expensive and difficult it is to effectively manage these problems, which is why Heckman and Brooks both advocate early intervention. In the meantime, we deal with the fallout in our classrooms. Brooks calls it “human capital development,” an outrageous term that reduces students to an economic commodity and belies his concern for our collective well-being. He believes that “America rose because it got more out of its own people than other nations.” How narrow-minded can you get?”
Doug Noon, Borderland, 31 Juli 2008

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Der Autor will Orientierung geben im “heute für Außenstehende nur mit Mühe überblickbaren Feld der Wissensbilanzkonzepte”. Und vieles unterbringen auf wenigen Seiten: ein Pflichtenheft einer nützlichen Wissensbilanz, einen Überblick über bestehende Methoden und Modelle, die Vorstellung des Kernkompetenzansatzes (”Kernkompetenzen als Koppler zwischen intellektuellem Kapital und Wertschöpfung”) usw. Wobei der Schwerpunkt auf der Frage liegt, was eine so entwickelte Wissensbilanz leistet; für die Frage, wie diese Wissensbilanz erstellt wird, ist der Platz dann doch zu knapp. Für Fortgeschrittene.
Jan Hoffmann, Deutsche Bank Research, 18. Juni 2008 (pdf)

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Um den “Return of Information”, konkret: Wissensbilanzierung, geht es im aktuellen Heft der wissensmanagement, dessen Zusendung ich einer kurzen Buchvorstellung (“Wissenswege” v. Gabi Reinmann und Martin J. Eppler) verdanke. Denn leider ist nur das Editorial online verfügbar. Deshalb einige kurze Stichworte: Den Einstieg ins Schwerpunktthema bietet Gabriele Vollmar (”Was ist mein Wissen wert?”). Sie beschreibt die Wissensbilanzierung als einen neuen Prozess der Strategieentwicklung, der “Rahmenbedingungen für eine produktive Wissensarbeit gestalten hilft”. Wobei sie zwischen dem Weg der Bilanzierung und der Bilanz selbst unterscheidet. Erst Letztere ist etwas, das man kommunizieren und vergleichen kann.

“Wissensbilanzen werden zertifizierbar und damit vergleichbar” führt auch die Liste der Neuerungen an, die Günter Koch (”Wissensbilanzierung - Quo Vadis?”) für die Wissensbilanzierungspraxis der nächsten Jahre verspricht. Informationen zu regionalen Projekten (Beispiel: “Wissensbilanz Österreich”) und internationalen Aktivitäten (Beispiel: “New Club of Paris”) runden seinen Ausblick ab. Peter Heisig gibt anschließend einen europäischen Überblick und positioniert Deutschland im Bereich der mittelständischen Wirtschaft als “derzeit führend”. Die “Wissensbilanz - Made in Germany” macht’s möglich.
Oliver Lehnert, wissensmanagement, 4/ 2008 (Juni)

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In der Pressemitteilung der Arbeiterkammer Wien finden sich klare Aussagen: “Jeder Euro, der zusätzlich in Weiterbildung investiert wird, bringt 13 Euro für das Unternehmen.” Und: “Investitionen in Weiterbildung bringen vier Prozent mehr Produktivität.” Dann: “Betriebe, die mehr in Weiterbildung investieren, zahlen durchschnittlich auch höhere Löhne und Gehälter.”

Nun ist erhöhte Produktivität noch kein Gewinn, und man ahnt auch, dass in Weiterbildung investierte Euros sich nicht endlos um den Faktor 13 vermehren. In der Studie selbst, die ich nur hartgesottenen Ökonomen zur Lektüre empfehlen kann, heißt es wohl deswegen am Schluss ehrlich: “Zusammenfassend kann behauptet werden, dass Weiterbildungsmaßnahmen und die Produktivität österreichischer Firmen in einem positiven Zusammenhang stehen. Mit den vorliegenden Daten kann nicht festgestellt werden, ob die Produktivität durch die Weiterbildungen ansteigt oder ob produktivere Firmen mehr in ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren.”
Immerhin: “ein positiver Zusammenhang”!
René Böheim und Nicole Schneeweis, Institut für Volkswirtschaftslehre, Johannes Kepler Universität Linz, September 2007 (pdf)

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Eine kleine Fingerübung des Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), die auf ein gerade abgeschlossenes Projekt verweist (”Value of Learning”) und einlädt, daran anknüpfende Fragen online zu diskutieren. “A fresh look at evaluation” geht dabei einher mit dem Bedürfnis “to focus on the alignment between learning interventions and organisational strategy”.

Und warum das Ganze? “Today’s increasingly competitive service-led and knowledge-driven environment in which organisations operate has encouraged two important developments affecting learning and training professionals: the move from training to learning, and the requirement for a strategic approach to learning, training and development (LTD).”
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), November 2007

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Über Richard Straub’s Vortrag auf der “Corporate Learning”-Konferenz bin ich auf IBM’s umfangreiche “Global Human Capital Study 2008″ gestoßen. Für alle, die ihre Learning- und HR-Aktivitäten in einen größeren, strategischen Zusammenhang einordnen wollen, liefert diese Studie viele entsprechende Anker. Über 400 HR Experten in über 40 Ländern haben die IBM Researcher dafür interviewt.

Nun sind die vier zentralen Themen, die IBM der Management-Community ans Herz legt und die im Mittelpunkt der Studie stehen, auf den ersten Blick zwar wenig überraschend:
“- Developing an adaptable workforce – A critical capability
- Revealing the leadership gap – Future growth at risk
- Cracking the code for talent
- Driving growth through workforce analytics”

Workforce, Leadership, Talent, Analytics - an dieser Gliederung kommt schon seit Jahren kein Strategie-Report vorbei. Das Weiterlesen lohnt sich dennoch, denn die Empfehlungen der Autoren bieten einige wichtige Anknüpfungspunkte, wenn man sich näher mit Skill/ Knowledge Management und Enterprise 2.0 beschäftigt. Dazu einige Zahlen aus dem Kapitel “Developing an adaptable workforce”:

“Only 13 percent of organizations interviewed believe they have a very clear understanding of the skills they will require in the next three to five years.”
“Only a small minority (13 percent) believe they are very capable of identifying individuals with specific expertise within the organization.”
“Only 15 percent of those interviewed are using technology that enables
the automatic profiling of skills, expertise and relationships.”
“Yet, only 8 percent of companies interviewed believe they are very effective at
fostering collaboration across the enterprise.”

Was schlagen nun die IBM-Autoren vor? Ganz konkret auch den Einsatz von Web 2.0-Technologien und Social Networking-Diensten; dann informelle Communities of Practice, “a leading practice in maintaining the flow of knowledge across the organization and serve as a vehicle for preserving organizational memory” (14); daneben Suchergebnisse, die nicht nur Dokumente, sondern auch Experten und ihren Online-Status anzeigen.

Im Kapitel “Cracking the Code for Talent” nimmt dann das Thema “Qualifizierung” etwas Raum ein. Nur soviel: Es gibt eine schöne Übersicht, auf der allerdings e-Learning nicht gut wegkommt. Denn die “klassischen” Bildungsangebote wie “On-the-job-training” und “Classroom instruction” werden nach wie vor (und durchaus im Widerspruch zu anderen Zielen der Befragten) als weit effektiver eingeschätzt. “… companies relying on resource-intensive learning strategies … may find themselves struggling to keep up with demand”, meinen dazu die IBM Researcher mit viel Einfühlungsvermögen.
IBM Global Business Services, Oktober 2007 (pdf)

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Natürlich ist die Wissensbilanz des Karlsruher SC die Topmeldung dieses Newsletters. Aber auch sonst gibt es interessante Informationen zum Thema, z.B. ein Interview mit Michael Freitag, Leiter Organisations- und Wissensmanagement bei EnBW, der über seine Erfahrungen berichtet:
“Die Rückmeldungen aus der Öffentlichkeit auf die Ergebnisse der Konzernwissensbilanzen letzten beiden Geschäftsberichte (2005 und 2006) waren sehr positiv. Wir liefern unseren externen Stakeholdern hiermit zielgruppengerecht Informationen über die Entwicklung des intellektuellen Kapitals der EnBW. Sehr positiv war natürlich auch das Feedback aus der Szene des Wissensmanagements.”
Arbeitskreis Wissensbilanz, Ausgabe 4, Oktober 2007

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Der Karlsruher SC hat eine Wissensbilanz erstellt! KSC-Vizepräsident Rainer Schütterle dazu: “Wir möchten neue Wege gehen und als finanzschwacher Verein bewusst in die Auseinandersetzung mit immateriellen Vermögenswerten und deren Steuerbarkeit gehen, um so auch längerfristig im Wettbewerb mit finanzstarken Vereinen national und international bestehen zu können.” Und weiter sagt er: “Konkret versprechen wir uns von der Wissensbilanz nicht nur eine Unterstützung in der Außendarstellung des Vereins, z.B. bei Sponsoren oder bei der Lizenzierung der DFL, sondern vor allem eine Nutzungsmöglichkeit als internes Steuerungsinstrument, um auch hier fit für die Zukunft zu sein.”

Leider wird man an dieser Stelle mit seiner Neugierde allein gelassen. Denn die erstellte Wissensbilanz wird der Öffentlichkeit noch nicht vorgestellt. Schade!! Bleiben einem bis dahin nur die bewährten Seiten des BMWi zur “Wissensbilanz - Made in Germany”, des Arbeitskreises Wissensbilanz sowie das Wissensbilanz-Blog und Robert Freund’s Weblog. Immerhin!
Karlsruher SC, 12 September 2007

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Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln hat einen “Humankapitalindikator” entwickelt. “Er zeigt anhand von 25 Kennziffern aus drei Bereichen – dem Bestand an Bildungskapital, dessen Weiterentwicklung sowie dessen Nutzung –, wie es um das Wissen der Menschen in den untersuchten Staaten steht.”

Und es sieht wieder einmal nicht gut aus: Im Vergleich von 26 Industrieländern belegt Deutschland nur den 17. Platz. Die Experten konstatieren: gut ausgebildet, aber schlecht vorbereitet auf die Zukunft. Hintergrundinformationen zu den Kennziffern und Ergebnissen gibt es hier.
iwd, Nr. 26 v. 6 September 2007
[Kategorien: Human Capital Management]

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Der Titel gibt zwar eine ökonomische Perspektive vor. Aber wenn dann in diesem Policy Brief des OECD einige Handlungsfelder des Lebenslangen Lernens angesprochen werden, geht es vor allem um politische Aufgaben und individuelle Verantwortung. Interessant sind die kurzen Ländervergleiche. Und unter der Zwischenüberschrift “What challenges lie ahead?” heißt es:

“Mass education expanded dramatically in the 20th century, providing ever more schooling to ever more people. In developed countries today, compulsory education is finally reaching its natural limits in terms of the length of time young people are prepared to spend in school. In the future, then, increases in the supply of human capital will rely less on expanding the quantity of education and more on improving the quality of learning.”
Wie Letzteres aussehen könnte, wird leider nicht weiter ausgeführt.
OECD, Juli 2007

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Auch das gehört zur Bildung: Da ist die Rede von der wachsenden Bedeutung des Humankapitals, aber in der Praxis interessieren sich Investoren wenig für detaillierte Informationen über Mitarbeiter. Finanzzahlen interessieren, allenfalls noch Informationen über das Top-Management. Das ist das Ergebnis verschiedener Interviews, die das CIPD durchgeführt hat. Wie heißt es an einer Stelle so schön: “Investors and analysts tend to focus on senior managers and their ability to develop and implement strategy effectively.” Kurz: Es liegen wenig Zahlen vor; wo welche vorliegen, wird kein Zusammenhang zwischen “people management and financial performance” sichtbar; Standards, die Vergleiche zuließen, fehlen; und dann fehlt oft KnowHow, um den spezifischen Kontext solcher Informationen einschätzen zu können. Ernüchternd.
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Juni 2007

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Das kurze Diskussionspapier des Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) bringt eine Entwicklung auf den Punkt: Die traditionellen Ansätze des Bildungscontrolling sind über die Rezeption des Modells von Donald L. Kirkpatrick (1975) nie hinausgekommen, aber: “this model of evaluation doesn’t happen in practice”. Stattdessen setzen Unternehmen verstärkt auf Balanced Scorecard- und Human Capital-Ansätze, um Wert und Bedeutung ihrer Aktivitäten transparent zu machen. Auch hierzulande sehen wir ja, das Ansätze der Wissensbilanzierung einen ganz anderen strategischen Wert besitzen, als die - in der Regel vergeblichen - Versuche, einen Return on Investment auf Projektebene auszuweisen. Das Papier verlinkt zu weiteren Case Studies (z.B. einer Sales Training-Initiative bei Levi Strauss Europe) und lädt zu Kommentaren ein.
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), November 2006

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Der Artikel enthält eine Denkhilfe, für die man den Autoren danken muss:
“So kursierte in unzähligen Fachartikeln zu Zeiten des Börsenhype die Mär, dass die enorme Differenz von Marktwert und Buchwert eines Unternehmens seinem nicht quantifizierbaren Wissen geschuldet sei. Beim darauf erfolgten Zusammenbruch zahlreicher wissensbasierter Unternehmen und damit ihrer Wissenswerte kam aber niemand auf die Idee, diese Firmen des kollektiven Alzheimers zu bezichtigen. Dass nämlich Unternehmen mit Wissen operieren, ist nun wirklich keine besonders überraschende Erkenntnis. Viel spannender hingegen ist die Frage, wie sie dies tun.”

Da diese “Mär” auch heute noch einen willkommenen Einstieg vieler Präsentationen zum Thema darstellt, sollte man sich den Hinweis unbedingt merken! Ansonsten gibt der Artikel einen guten Überblick über unterschiedliche Ansätze der Wissensbilanzierung - bis zu aktuellen Bemühungen einer EU-weiten Harmonisierung. Dabei betonen Günter Koch und Günther Szogs die Chancen für Unternehmen, vor allem KMUs, sich durch die Entwicklung eigener Wissensbilanzen einen Vorsprung bei der Kapitalbeschaffung zu sichern.
Günter Koch und Günther Szogs, Jahrbuch Personalentwicklung 2006 (pdf, via execupery)
[Kategorien: Human Capital Management]

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Ulrich Schmidt hat zwei Hüte auf. Er ist Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM), und er betreut beim Energieriesen EnBW das Thema Wissensmanagement. Und gestern besuchte er noch den Frankfurter Wissensmanagement-Stammtisch, um die EnBW-Aktivitäten näher vorzustellen.

In aller Kürze: Da gibt es zum einen Utz Claasen, Vorstandsvorsitzender der EnBW, der das Unternehmen zur “Nummer eins beim Wissensmanagement” machen will. Grundlage für konkrete Aktivitäten bildet dabei die Erstellung einer Wissensbilanz, die EnBW 2005 zum ersten Mal im Geschäftsbericht (pdf, 3 MB, S. 124-127) vorgestellt hat. Hintergrund dieser Wissensbilanz, erste Ergebnisse und Aktionen standen auch im Mittelpunkt der Präsentation von Ulrich Schmidt.

Er führte aus, dass die EnBW sich bei der Entwicklung ihrer Wissensbilanz vor allem am BMWA-Projekt “Wissensbilanzen - Made in Germany” orientiert hat, in dessen Rahmen 2004 auch ein umfassender Leitfaden zum Thema entwickelt wurde (hier). Die EnBW ist nun, so Ulrich Schmidt, das erste Großunternehmen in Deutschland, das versucht, systematisch und umfassend den Stand seines intellektuellen Kapitals auszuweisen und daraus konkrete Handlungen abzuleiten. Interessant ist vor allem, wie die EnBW das Intellektuelle Kapital in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital differenziert und für jeden Bereich bestimmte Einflussfaktoren identifiziert.

Ich habe leider (noch) nicht die Präsentation von Ulrich Schmidt vorliegen, aber eine ganz Ähnliche aus dem Hause EnBW, so dass einige Punkte besser nachzuvollziehen sind. Ansonsten sind die Seiten des Arbeitskreises Wissensbilanzen (hier) sowie das Wissensbilanz-Blog (hier) hervorragende Quellen für weitere Informationen.
Michael Freitag, EnBW, 12 Juli 2006 (via Universität Karlsruhe)
[Kategorien: Human Capital Management]

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