In der heutigen Arbeitswelt kann Weiterbildung/ Lernen nicht mehr an Learning & Development delegiert werden. Mitarbeiter und Manager steuern es selbst, und Learning & Development Professionals unterstützen sie dabei. Aber das bringt natürlich ein neues Rollenprofil und neue Aufgaben mit sich. Jane Hart schreibt deshalb L&D drei Arbeitsschritte ins Aufgabenheft (verbunden mit kleinen Werbeblöcken):

“- Building your own modern professional skills …
- Becoming a social team …
- Designing the new services that your team will offer to the business …”
Jane Hart, Modern Workplace Learning Magazine, 30. Mai 2017

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Training, so Harold Jarche, ist rückwärtsgewandt. Dinge, die sich bewährt haben, werden weitergegeben und geschult. Doch es sind häufig gerade diese Dinge (Prozesse, Regeln), die zuerst automatisiert werden. Mit Blick auf eine unsichere, offene Zukunft ist Lernen gefragt. Und Learning & Development-Experten, die nicht mehr Kurse organisieren, sondern das Lernen und den Austausch am Arbeitsplatz unterstützen.

“Training as knowledge delivery is dead. When this is needed, such as learning how to do a procedural task, it will be automated through simulation. …
If you are in the training field, now is the time to expand your mental models and build capabilities in social learning support. First, become an expert learner. Then you may be ready for an uncertain future.”
Harold Jarche argumentiert (wie immer) sehr plakativ, aber trifft einen wichtigen Punkt.
Harold Jarche, learning & working in perpetual beta, 8. Mai 2017 

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Ich bin sicher, dass LinkedIn Learning ganz andere Learning-Reports schreiben könnte, wenn es denn wollte. Oder schreiben wird, wenn alle Profile und Daten einmal sauber verknüpft sind. Eine Umfrage unter 500 amerikanischen Learning Professionals und LinkedIn-Kunden, wie im vorliegenden Fall, wäre dann nur noch zur Abrundung nötig. Aber bis dahin müssen wir noch mit den vertrauten Top Trends vorliebnehmen: von 1) „organizations are investing more in talent development” bis „L&D professionals see room for improvement in their own programs”. Auf S.17 findet sich noch eine Liste der derzeit angebotenen Lernformate, die von „In-house instructor-led classes” und „Peer-to-peer coaching” angeführt wird. Das eigene LinkedIn Learning-Angebot wird nur sichtbar, wenn es „video-based online training” heißt, wo auch „online training” ausgereicht hätte.
LinkedIn Learning Solutions, März 2017

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Die Faktoren, die es aus Sicht von Jane Hart notwendig machen, über Aufgaben und Rolle von Learning & Development nachzudenken, sind: “digitization”, “changing learning habits”, “multi-generational workforce”, “exponential information growth” und “the emerging Gig Economy”. Für L&D bedeutet das: “providing modern training, … supporting manager-led learning … and empowering employee-led learning”. Aber noch besser fasst es das Schaubild zusammen.
Jane Hart, Modern Workplace Learning Magazine, 6. Februar 2017

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Jane Hart hat wieder ein kleines Paket geschnürt: ein neues Buch (”Learning in the Modern Workplace 2017″), Workshops und ein neues Online-Magazin, “Modern Workplace Learning Magazine”, “that focuses on helping L&D departments do things differently and do different things in order to provide an effective service for today’s workforce”.

Das Magazin enthält derzeit erst drei Artikel. Der Vorliegende ist ein Exzerpt aus dem neuen Buch, ein Teaser, wenn man so will. Er unterstreicht die Notwendigkeit des fortwährenden Lernens, die Vielfalt der Möglichkeiten und Ansätze sowie die neue Rolle, die sich für L&D daraus ergibt: “supporting manager-led learning and empowering employee-led learning”. Ich habe das Magazin mal abonniert und werde beobachten, was sich hier tut.
Jane Hart, Modern Workplace Learning Magazine, 13. Januar 2017

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Nachdem Jane Hart in vielen Beiträgen beschrieben hat, wie sich das Lernen am Arbeitsplatz verändert und was diese Veränderungen für die Arbeit von Learning Professionals bedeuten, wechselt sie hier die Blickrichtung: Wie sehen diese Veränderungen aus der Perspektive des einzelnen Mitarbeiters aus? Die wichtigste Botschaft: Um unseren Job zu erfüllen, müssen wir über den Job, oft sogar über unser Unternehmen, hinausschauen. Daraus wird dann, in einem weiteren Artikel von Jane Hart, ein Professional Ecosystem (PES).

“First of all, please note, I have not used the word Learner here, because for the Individual – the employee, the worker – it is clear it is not all about the learning but about the work. It’s primarily about getting their work done, addressing performance problems, and being part of a functioning team – and in fact learning is often an unconscious activity here!”
Jane Hart, Learning in the Modern Social Workplace, 2. Mai 2016

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Eine weitere ToDo-Liste für Learning Professionals, die sich auf die veränderten Anforderungen und Aufgaben einstellen wollen. Die Gliederungspunkte lauten u.a. “new mindset”, “new ways of learning”, “new skills”, “professional goal-setting and evidencing”, “daily learning workout” und leiten, ganz charmant, auch gleich das Angebot einer L&D Challenge der Autorin ein. Okay …
Jane Hart, Learning in the Modern Social Workplace, 20. April 2016

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L&D rollt Programme und Maßnahmen aus, Mitarbeitende wollen schnelle, individuelle Lösungen. Jane Hart fordert Bewegung, damit beide Perspektiven wieder zusammenfallen: “In summary, modern workplace learning takes place more through work than in a separate space or time, and dedicated learning technologies are being replaced by both consumer technologies and enterprise working technologies to ensure that learning is seen as an integral part of daily work.” Zwei nützliche Schaubilder unterstreichen die Botschaft.
Jane Hart, Learning in the Modern Workplace, 11. Februar 2016

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Das 70:20:10 Modell bildet gegenwärtig die Eintrittstür, um über die Lernprozesse in Organisationen und die Aufgaben der Learning Professionals nachzudenken. Eine gute Adresse ist dabei Charles Jennings, der das Modell immer wieder übersetzt, anpasst und in operative Bausteine zerlegt. In einem Webinar des Experten, das kürzlich stattfand und das Tanja Fandel-Meyer (scil) zusammenfasst, sind es z.B. “six dimensions of organizational readiness”, die kurz angerissen werden.
Tanja Fandel-Meyer, scil-Blog, 9. Oktober 2015

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Jane Hart hat ihre neunte, jährliche Zusammenstellung ausgewertet und auf zehn “Trends for Workplace Learning” heruntergebrochen. Da sich diese Trends an den Votings der Experten-Community orientieren, spiegeln sie Entwicklungen wider, die uns in Corporate Learning noch viele Jahre beschäftigen werden (wie ich erst gestern wieder in einer Diskussion mit einer Frankfurter L&D-Expertenrunde einer Bank erfahren durfte). Wie auch immer: Die Trends sind “auf den Punkt” gebracht, die erwähnten Tools machen neugierig, und die Implikationen für L&D gehören auf jede ToDo-Liste.

“(1) E-Learning content is becoming more appealing. … (10) The iPad is the device of the year. …
L&D’s role in the modern workplace therefore involves TWO types of work: providing modern training and promoting everyday learning.”
Jane Hart, Learning in the Social Workplace, 2. oktober 2015

10 Trends for Workplace Learning (from the Top 100 Tools for Learning 2015) from Jane Hart

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Blended Learning, auch in seinen aktuellen, flexibleren Varianten, bleibt, so Charles Jennings, ein Lernen, das von Experten für Mitarbeiter entworfen und entwickelt wird. Instruktion, formales Lernen. Es ist nicht Teil der Arbeitspraxis, kann es nicht sein. Dazu müssten die folgenden Kriterien erfüllt sein: “Embedding Learning within Work”, “Extracting Learning from Work” und/oder “Sharing Learning with Work Colleagues”. Der Vorteil des 70-20-10-Modells liegt darin, dass es einen Rahmen für genau diese integrative Sicht bietet.

“It is important to realise the 70:20:10 strategic model emerged from a view of modern adult learning that is wider than ‘blending’. 70:20:10 draws on the fundamental changes that have occurred, and are continuing to occur, in the workplace. Work is becoming more complex. We work more in teams and rely on others to get our work done more than ever before. Experiential and social learning are becoming more critical day-by-day as agents of development.

In response to this wider view of adult workplace learning, and to these changes, learning and work must, by necessity, merge.”
Charles Jennings, Workplace Performance, 6. Mai 2015

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Als Begleitmusik zu den großen Bildungsmessen im Januar (LEARNTEC, Learning Technologies) braucht es natürlich auch Appelle an Learning & Development Professionals. Einen solchen kurzen Appell hat Harold Jarche verfasst. Im ersten Teil erinnert er daran, dass Training bei großen Unternehmensinvestitionen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Und: “Vergessen Sie alles, was Sie gelernt haben!” ist ein Satz, dem auch heute noch Berufseinsteiger häufig begegnen. Hier muss L&D ansetzen: Verdeutlichen, dass Arbeiten und Lernen längst zusammenfällt. Personal Knowledge Mastery (Persönliches Wissensmanagement) könnte ein Ansatzpunkt sein.
Harold Jarche, Blog, 29. Januar 2015

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Die Vorteile des Lernens im Arbeitsprozess liegen auf der Hand. Und Charles Jennings zitiert eine Reihe von Studien, die die Effektivität des on-the-job learning unterstreichen (und die man sich eigentlich notieren müsste!). Ihnen gegenüber stehen jedoch verschiedene Herausforderungen:

- “This learning can’t be ‘managed’ by HR, L&D or by any of the processes and technology systems they put in place. It can, however, be supported, facilitated, encouraged, exposed and shared by HR and L&D …”
- “The lack of understanding and failure to use performance support approaches and tools has created a significant barrier for supporting the learning that is embedded in work.”
- “A final challenge facing many L&D professionals is that embedding learning in work almost always requires the active support of executives, business managers and team leaders. This means L&D needs to engage these groups and work closely with them.”
Charles Jennings, Workplace Performance, 17. November 2014

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Jane Hart nimmt einen (neuen) Anlauf, um Social Learning in die Architektur und auf die Agenda moderner Unternehmen und Organisationen zu bringen. Die Perspektiven, die sie dabei unterscheidet, zeigen, dass man sich von verschiedenen Seiten dem Thema nähern kann. Konkret:
1. Directed Social Learning Model
2. Guided Social Learning Model
3. Continuous Social Learning Model
4. Independent Social Learning Model
Jane Hart, Learning in the Social Workplace, 12. Juni 2014

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Zwischen den Angeboten der Bildungsabteilungen und den Bedürfnissen und Routinen vieler Lerner klafft eine Lücke, so Jane Hart. Mehr und mehr assoziieren wir Lernen mit Faktoren wie: “autonomy”, “small & short”, “continuous”, “on demand”, “social” und “anywhere, anytime, on any device”. Für Jane Hart führt die Auseinandersetzung mit diesen Faktoren zu zwei zentralen Fragen:

“- how do we provide the things people need to know and be able to do in their jobs - but use more modern approaches to do so, and
- how do we enable independent approaches to personal and team learning to enhance work - bearing in mind that in this fast-moving world we can’t provide everything, everybody needs.”
Jane Hart, Learning in the Social Workplace, 28. April 2014

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Wer wissen will, wie Charles Jennings, “70:20:10-Experte”, die Veränderungen in Corporate Learning sieht, ist hier richtig. Er unterstreicht, dass Lernen nicht mit Training gleichzusetzen ist, erklärt, warum er lieber von Lernen am Arbeitsplatz als vom informellen Lernen spricht und warum für Bildungsexperten eine Performance Analyse wichtiger als eine Lernbedarfsanalyse ist. Wer es konkreter und beispielhafter haben will, muss vielleicht doch einmal eine Session mit Charles Jennings buchen. Das Interview bietet entsprechende Verweise an.
Interview mit Charles Jennings, Open Education Europa/ Blogs, 31. März 2014

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Eigentlich besteht diese Präsentation aus drei Teilen: Denn nach einem kurzen Überblick über die Social Learning Revolution geht Jane Hart zuerst auf ihre Auswirkungen auf “workplace learning” ein. Und dann erst auf “Higher Education”. Die Stichworte lauten u.a.:

“- It’s not just about adding social tools to existing instructional practices …
- It means supporting more modern and relevant approaches to learning in the workplace.
- Enterprise Social Networks are being adopted.
- In the Age of Knowledge Sharing and Collaboration learning is no longer just about knowledge transfer.
- It means helping teams work & learn together, and share their knowledge & experiences in the flow of work.
- The connected workplace demands a new set of skills.”
Jane Hart, Jane’s Pick of the Day, 25. November 2013

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Eine hilfreiche Unterscheidung, die Charles Jennings hier offenlegt! Es gibt, so seine Beobachtung, drei Formen von Workplace Learning, die er “adding”, “embedding” and “extracting” nennt. “Adding learning to the workflow” ist dabei die naheliegendste und einfachste Übung für Learning Professionals. “Embedding learning in work” und “Extracting learning from work” sind anspruchsvoller, aber auch gehaltvoller:

“The model of ‘learn then work’ is replaced here with ‘work then learn, then work in an improved way’. Learning is not only embedded in the workflow, but new learning is continually extracted from experiences and exchanges with colleagues, customers and the entire value chain. …

Examples of this type of workplace learning include narrating work and sharing with colleagues - often achieved by micro-blogging on a regular (possibly daily) basis; active participation in professional social networks is another example. However, just as powerful is the extraction of learning that can be achieved by taking time out of a busy team or project meeting to reflect on last week’s experiences and learning in a semi-structured way.”
Charles Jennings, 70-20-10 Forum, 15. Oktober 2013

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Jane Hart hat letzte Woche eine Keynote zum Thema präsentiert und ihre Slides zur Diskussion gestellt. Sie unterstreichen ausführlich, wie Social Media längst Teil unseres Alltags sind, wie sie individuell und in der Teamarbeit genutzt werden - und wie ihre Nutzung mehr und mehr ein genaueres Bild unserer Lernprozesse und -aktivitäten zeichnet als eine Liste von Kursen und Web-based Trainings.

Natürlich werden beim Blättern viele ihre “Pflicht-Trainings” vermissen, die geschult werden müssen und deren Inhalte nicht durch eine Sammlung von Tweets vermittelt werden können. Aber vielleicht sind es am Ende des Tages wirklich zwei “Veranstaltungen”: Corporate Training auf der einen Seite und Corporate Learning, inkl. Social Learning, auf der anderen Seite. Mit Übergängen.
Jane Hart, Learning in the Social Workplace, 17. Juni 2013

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Charles Jennings fügt der Diskussion um Workplace Learning bzw. der Integration von Lernen und Arbeit eine wichtige Perspektive hinzu: Es geht nicht so sehr darum, Lern-und Arbeitsprozesse inhaltlich besser aufeinander abzustimmen, meint Jennings, sondern vielmehr darum, Arbeitserfahrungen zu reflektieren, auf diese Weise Lernprozesse anzustoßen und die gewonnenen Erkenntnisse wieder im Arbeitsprozess aufzunehmen. Diesen Prozess beschreibt er als “extracting learning from work”:

“Extracting learning from work employs very different approaches to the additive form of workplace learning. Firstly the focus is not on learning but on performance improvement from the outset. It’s also not about requiring workers to adjust their working time and flow to include specific activities that have the explicit purpose of assisting learning. It’s simply about developing approaches that help workers to learn more from their day-to-day work.”

So weit, so gut. Doch wie solche Ansätze aussehen können, lässt der Autor zumindest in diesem Beitrag offen. Aber er spricht immerhin von einem “new set of challenges for HR, Talent and L&D professionals”.
Charles Jennings, improving performance through learning innovation, 14. Februar 2013

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