Ich hatte ja vor einigen Tagen schon auf die aktuelle Studie des Swiss Centre for Innovations in Learning (scil) aus St. Gallen hingewiesen. Im Harvard Business manager bieten die Autorinnen jetzt selbst eine lesefreundliche Zusammenfassung an. Dabei erlauben sie sich einen kleinen Kunstgriff: Sie nehmen sich den neunten Punkt (!) der Top 10-Herausforderungen des Bildungsmanagements heraus (”Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln”) und ordnen ihm verschiedene Ergebnisse und Entwicklungen unter. Zum Beispiel den Trend zu mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter, was die Lernaktivitäten betrifft; oder das Interesse der Bildungsmanager an Angeboten des Web 2.0, das gut mit letztgenanntem Punkt harmoniert. Trotzdem: Die Lesart der Autorinnen besitzt eine hohe Plausibilität. Kurze Beispiele runden die Darstellung der Studienergebnisse ab.

“Will das Bildungsmanagement in den Unternehmen nicht an Bedeutung verlieren, muss es sich an die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen. Die Wiederentdeckung des Konzepts der Lernenden Organisation ist dabei ein richtiger Schritt, liefert es doch das Handwerkszeug, um Unternehmen anpassungsfähiger und schneller zu machen.”
Sabine Seufert und Ilona Diesner, Harvard Business manager, 8/2010

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Der Arbeitsbericht fasst einige “good practices” aus Unternehmen zusammen, wie es im Untertitel heißt: Web 2.0-Technologien bei HP, kurze Videos der HELIOS Akademie, Wikis und Blogs zur Unterstützung der Projektmanagement-Ausbildung bei Bayer Business Services, Video-Interviews bei der Credit Suisse, Social Software bei Continental Automotive Switzerland AG und Wikis bei der Robert Bosch GmbH. Die präsentierten Beispiele sind vielfältig, tastend und bunt, vermitteln aber möglicherweise ein treffendes Bild, was den aktuellen Stand des Einsatzes von Web 2.0 in der Aus- und Weiterbildung betrifft: Nicht überall steckt wirklich Web 2.0 drin. Manchmal geht es einfach darum, kurze, praxisnahe und aktuelle Lernangebote zu entwickeln. Und ob diese Angebote in irgendeiner Form erfolgreich sind, kann heute nur vermutet werden. Gerade was das selbstorganisierte Lernen mit Hilfe von Web 2.0 betrifft, hat man nach der Lektüre das Gefühl, dass da noch viel Luft “nach oben” ist.

In der Einführung versuchen die Autorinnen, Kompetenzentwicklung, Web 2.0 und informelles Lernen unter einen Hut zu bringen. Das ist, abgesehen von einem längeren Exkurs zur Netzgeneration, etwas oberflächlich geraten. Die abschließende Zusammenfassung unter dem Stichwort “didaktisches Design” ist praxisorientierter und enthält sicher für den einen oder anderen Leser hilfreiche Hinweise. Und Referenzen wie die auf das Evaluationsmodell von Kirkpatrick (S. 103), von dem ich annahm, dass es mittlerweile auch die letzte Bildungsabteilung ins hinterste Regal gepackt hat, kann man ja einfach überlesen.

“Der Hype um Web 2.0-Technologien scheint allmählich, insbesondere in nicht- wissenschaftlichen Zeitungen und Zeitschriften, im Vergleich zu früheren Jahren etwas abzuflauen (vgl. Brahm, 2007). Die Frage danach, wie diese Tools sinnvoll für die Aus- und Weiterbildung genutzt werden können, bleibt aber weitgehend unbeantwortet. Vereinzelte Ansätze versuchen den Einsatz einzelner Technologien zu erklären oder zielen darauf, neue Lerntheorien zu postulieren. …”
Taiga Brahm und Sabine Seufert (Hrsg.), swiss centre for innovations in learning (scil), scil Arbeitsbericht 21, August 2009

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Erster LEARNTEC-Tag. Die große Eingangshalle, die Kongress und Messe trennt, wirkt belebter. Garderobe und ein Cafe machen’s möglich. Aber nur noch 170 Aussteller sind da, 2008 sollen es noch 220 gewesen sein, so die Geschäftsführerin der Messe Karlsruhe, deren letzte Sätze ich gerade noch höre, bevor ich mich auf den Weg zu meiner Sektion mache. “Next Generation Leadership” heißt unser Thema, moderiert von Sabine Seufert, der wissenschaftlichen Leiterin der LEARNTEC. Unser Raum ist voll, über 50 Teilnehmer und Sabine Seufert kündigt mich nach einigen einleitenden Worten charmant als „Trüffelschwein” an. Okay, da musst du durch, denke ich. In meinen 20 Minuten habe ich dann der Versuchung widerstanden, einfach einige Ergebnisse jüngster Studien zum Lernverhalten von Managern vorzustellen (was mein ursprünglicher Gedanke war). Stattdessen habe ich einen kurzen Bogen gespannt: von Gary Hamel und der “Zukunft des Managements” über Frank Roebers und seine Unternehmensphilosophie zur Frage, ob der direktere Weg zu einer anderen Lernkultur nicht über ein anderes Management, “Management 2.0″, führt.
Jochen Robes, SlideShare, 3. Februar 2009

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Auf der LEARNTEC im Februar werde ich in der Sektion “Business”, moderiert von Sabine Seufert, zum Thema “Wie lernen Führungskräfte?” sprechen. Jetzt hat Sabine Seufert selbst einen Arbeitsbericht über “die neue Rolle der Führungskraft in nachhaltigen Lernkulturen” herausgegeben. Pflichtlektüre also. Im Mittelpunkt dieses Arbeitsberichts stehen die Ergebnisse einer Studie, die das Swiss Centre for Innovations in Learning (scil) durchgeführt hat. Dabei wurden 214 Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Europa nach Lernstrategie, Lernverhalten, Lernformen und Lernkultur befragt. In ihrer Zusammenfassung sprechen die Autoren davon, dass die Führungskräfteentwicklung noch vor “großen Herausforderungen” steht. Zu diesem Eindruck gelangen sie, indem sie verschiedene Rückmeldungen der Teilnehmer addieren: z.B. die Klage über die fehlende Lernunterstützung durch die eigenen Vorgesetzten, das “dominierende seminaristische Weiterbildungsverständnis” (während gleichzeitig informelle, arbeitsplatzintegrierte Lernformen als effektiver eingeschätzt werden!) sowie die Abstinenz moderner Bildungstechnologien (während gleichzeitig Selbstveranwortung und Selbststeuerung des Lernens bejaht werden!). Vor diesem Hintergrund sprechen die Autoren wohl zu Recht von “ungenutzten Potenzialen” und empfehlen eine “stärkere Verzahnung von formalen Lernangeboten … mit informellen Lernmöglichkeiten” (S. 42).

Weitere Stichworte dieses Arbeitsberichts sind u.a.: eine “kognitive Landkarte innovativer Führungskräfteentwicklung” (Dieter Euler, Sabine Seufert), die Idee der “lehrenden Organisation” (Karlheinz Schwuchow) sowie die “lernförderliche Rolle von Führungskräften” (Dieter Euler, Sabine Seufert).
Sabine Seufert, Jasmina Hasanbegovic und Dieter Euler (Hrsg.), scil Arbeitsbericht 19, Oktober 2008

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Wenn es um die Frage geht, warum E-Learning an den Hochschulen unter seinen Möglichkeiten bleibt, landet man irgendwann auch bei den Kompetenzen der Lehrenden. Genauer gesagt, ihrer “E-Competence”, um die sich alles in der aktuellen Ausgabe der zeitschrift für e-learning (zel) dreht. Sabine Seufert weist im Editorial auf zwei zentrale Fragen hin, auf die Antworten versucht werden: Was verbirgt sich eigentlich hinter dem Schlagwort “E-Competence”? Und: Wie können entsprechende Qualifizierungskonzepte für das Lehrpersonal aussehen?

Leider steht wie immer nur das Editorial online zur Verfügung. Aber Peter Baumgartner, einer der Mitherausgeber, macht Hoffnung, dass die zel möglicherweise bald auf Open Access umstellt. Wenn der Verlag mitspielt. Das erleichtert es sicherlich, Diskussionen nicht nur “innerhalb der E-Learning-Fachcommunity” zu führen, wie es sich Sabine Seufert auch für das aktuelle Thema wünscht.
Sabine Seufert, Editorial, zeitschrift für e-learning, 02/ 2008, August 2008

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Diese Studie des Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL) in St. Gallen möchte das Bildungsmanagement darin unterstützen, “eine Strategie zum proaktiven Umgang mit dem demographischen Wandel zu entwickeln”. Nach einigen Grundlageninformationen zum Thema werden verschiedene Maßnahmen vorgestellt: kurzfristige (z.B. die Initiierung von intergenerationalem Austausch), mittelfristige (z.B. Maßnahmen zur Mobilisierung der Lern- und Leistungsfähigkeit erfahrener Mitarbeiter) und langfristige (z.B. die Nutzung von dualen Karrieremodellen). Es folgen drei Fallstudien (Audi AG, BASF Coatings AG, VW Coaching) als “Good Practice” im Umgang mit dem demographischen Wandel. Die Studie steigt zwar mit empirischen Befunden zur Leistungs- und Lernfähigkeit älterer Mitarbeiter ein. Aber dann wird das Feld schnell offen: denn der demographische Wandel betrifft schließlich alle Bereiche des Personalmanagements und der Personalentwicklung. Erhalt und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit zum Beispiel beginnt idealerweise mit dem Eintritt eines Mitarbeiters ins Unternehmen. Von daher sind viele der beispielhaft geschilderten Maßnahmen alte Bekannte, “Good Practice” im Sinne einer professionellen und zukunftsorientierten Personalpolitik und -entwicklung.
Taiga Brahm und Sabine Seufert, Swiss Centre for Innovations in Learning (SCIL), scil Arbeitsbericht 17, Mai 2007 (pdf, Registrierung notwendig)

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