Andrew McAfee hat eine längere Antwort auf Gary Hamels Beitrag im Wall Street Journal (siehe unten) gegeben; so lang und so gut, dass ich hier separat darauf verweise. Dabei beginnt Andrew McAfee mit einer kurzen Verbeugung und der Zusicherung, dass er die Richtung, in die Gary Hamel weist, generell teilt. Beide wollen 2.0, entweder als Management 2.0 (Gary Hamel) oder als enterprise 2.0 (Andrew McAfee). Was McAfee aber bei Gary Hamel vermisst, sind die Zwischentöne, die Differenzierungen. Kurz, McAfee weigert sich, unerfahrene Neuankömmlinge und erfahrene Fachexperten oder Führungskräfte gleichermaßen auf Null zu setzen und in einen offenen Wettstreit der Ideen und Argumente treten zu lassen. Vielmehr setzt er auf ein Nebeneinander von alten und neuen Strukturen, “figuring out how to blend the two approaches to organizing work”. Und, ja, das kommt bei Gary Hamel zu kurz.

” … let’s take a look at a prototypical large corporation and concentrate on two of its employees: a brand new millennial hire, and an experienced, competent midlevel manager (the truths of Dilbert aside, such people do exist).

To me, it makes no sense at all to:
- Have these two compete on equal footing to get their proposed projects approved and funded
- Give their ideas equal weight
- Let the two of them (and all other employees) decide who should work for whom
- Let the newbie veto the graybeard’s decisions
- Let the millennial decide what he wants to work on all day, each day

Doing such things simply ignores the fact that the more senior employee has greater experience and institutional knowledge. It also ignores the fact that a predefined hierarchy, even an imperfect one, provides certainty and clarity over decision rights that are very difficult to replicate in a purely emegent or egalitarian structure.”
Andrew McAfee, Andrew McAfee’s Blog, 31. März 2009

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In den aktuellen Labnotes des MLab an der London Business School kreisen die Beiträge um Innovationen, innovative Organisationen und CEOs sowie die Frage, wie Innovation zu einem unternehmensweiten Thema wird, an dem sich alle beteiligen. Dazu gibt es eine interessante Lektüreliste, “a compelling Management 2.0 reading list”, von Gary Hamel.

“I hate reading business books. Most are tedious DIY guides that tell you how to keep your customers happy, grow the top line, be a better leader, motivate your employees, find a new strategy, or manage change. Nothing wrong with this if your goal is to wring another few drops of performance out of your overly bureaucratised organisation or cure your chronic insomnia. If, on the other hand, you want to build a genuine performance advantage, you’ll need to read stuff that’s a lot more radical; books that will hammer away at the carapace of your unshakeable beliefs, that are filled with ideas your competitors would regard as irrelevant or utopian.”

Von Mary Parker Follet (”Creative Experience”, 1924) bis Clay Shirky (”Here Comes Everybody”, 2008)
Gary Hamel, Labnotes, Issue 11, März 2009 (pdf)

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Viele - von der BITKOM bis zur DNAdigital - sind ja zur Zeit auf der Suche nach dem CEO 2.0. Vielleicht ist John Chambers ein Kandidat. In diesem Interview schildert er, wie sich Cisco wieder einmal auf den Weg gemacht hat, dieses Mal sechs Jahre lang, um vom “command and control management” zu “collaboration and teamwork” zu gelangen. Die neue Struktur basiert auf “business networks”, Web 2.0-Technologien und auf Managern, die “aus der Mitte führen”. Für John Chambers geht es weniger darum, Hierarchien zu verdammen, als vielmehr die Stärke kollaborativer Ansätze zu nutzen. 6:29 Minuten und es gilt das gesprochene Wort des CEOs.
Interview mit John Chambers, Harvard Business Publishing, 6. Februar 2009 (via YouTube)

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Variationen eines Themas. Die Präsentationen von Vertretern der London Business School, Mircrosoft, Accenture u.a. liefern eine Reihe von interessanten Stichworten zur Begegnung mit der neuen Generation von Mitarbeitern. Was sie auszeichnet (”gamer generation”), was sie bewegt (”social networking”), vor welchen Herausforderungen das Management steht (”management 2.0″ und “employee engagement”) und wie schwer es sich heute tut, damit souverän umzugehen: “… but as many as two thirds of UK companies have banned social networking websites in 2008″ (You at Work). Die Konferenz, zu der das Management Innovation Lab der London Business School eingeladen hatte, hat am 28. Januar 2009 stattgefunden.
London Business School, MLab, 28. Januar 2009

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Erster LEARNTEC-Tag. Die große Eingangshalle, die Kongress und Messe trennt, wirkt belebter. Garderobe und ein Cafe machen’s möglich. Aber nur noch 170 Aussteller sind da, 2008 sollen es noch 220 gewesen sein, so die Geschäftsführerin der Messe Karlsruhe, deren letzte Sätze ich gerade noch höre, bevor ich mich auf den Weg zu meiner Sektion mache. “Next Generation Leadership” heißt unser Thema, moderiert von Sabine Seufert, der wissenschaftlichen Leiterin der LEARNTEC. Unser Raum ist voll, über 50 Teilnehmer und Sabine Seufert kündigt mich nach einigen einleitenden Worten charmant als „Trüffelschwein” an. Okay, da musst du durch, denke ich. In meinen 20 Minuten habe ich dann der Versuchung widerstanden, einfach einige Ergebnisse jüngster Studien zum Lernverhalten von Managern vorzustellen (was mein ursprünglicher Gedanke war). Stattdessen habe ich einen kurzen Bogen gespannt: von Gary Hamel und der “Zukunft des Managements” über Frank Roebers und seine Unternehmensphilosophie zur Frage, ob der direktere Weg zu einer anderen Lernkultur nicht über ein anderes Management, “Management 2.0″, führt.
Jochen Robes, SlideShare, 3. Februar 2009

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