Ein Artikel, der Zusammenhänge andeutet. Die Autoren, Thomas H. Davenport und Laurence Prusak (“Working Knowledge”, 1998), schildern, wie BP einst ein Vorreiter auf dem Gebiet des Knowledge Managements war, um dann mehr und mehr auf “Cost Cutting” und “Shareholder Value” zu setzen. Mit bekannten Konsequenzen. Und 23 Kommentaren.

“We are not saying (we’d like to, but we can’t prove it) that there is a causal relationship between the dismantling of a knowledge management program and the subsequent missteps that culminated in the Gulf disaster. However, it seems likely […] that good judgment was distorted and threatened in the decision-making climate BP subsequently developed.”
Thomas H. Davenport und Laurence Prusak, Harvard Business Review Blogs, 2. August 2010

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Tom Davenport berichtet hier von einer Untersuchung, in der Manager aus verschiedenen Industrien gefragt wurden, welche Art von Informationen sie benötigen und wie schnell diese vorliegen müssen. Die Antwort auf die zweite Frage hängt, wenig überraschend,  von der Dienstleistung des Unternehmens und der wirtschaftlichen Lage ab. Und wenn es um Prioritäten geht, gibt es durchaus Informationen, die gar nicht so dringend benötigt werden: “Perhaps one of the most surprising findings in the survey is that not everyone wants their information faster.” Wie auch immer, ich setze meine Hoffnung ganz auf den angekündigten Folgeartikel!
Thomas Davenport, Harvard Business Review Blog Network, 13. Mai 2010

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Ich beginne meine Aufarbeitung der letzten Woche mit einem Link auf den Vortrag, den ich auf der LEARNTEC in der Sektion “Wissensarbeiter: Wie unterstützt man ihr Lernen und Arbeiten?” gehalten habe. Was mich bei diesem Thema treibt, ist die Selbstbeobachtung, dass ich schon lange nicht mehr in Seminaren, in Kursen oder durch Lehrbücher lerne, also bewußt aus meinem Arbeitsprozess heraustrete, um mir grundlegend einen Gegenstand zu erschließen (es gibt einige wenige, zu vernachlässigende Ausnahmen …). Stattdessen dreht sich alles um die Frage, wie ich produktiver arbeiten, wie ich meine Arbeitsroutinen optimieren, wie ich meine Netzwerke besser nutzen und wie ich dabei das Internet zielgerichtet einsetzen kann. Das führt mich dazu, einen intensiveren Blick auf den Charakter von Wissensarbeit zu werfen und dabei die Ergebnisse mitzunehmen, die sich bis heute auf dem Feld des “Persönlichen Wissensmanagements” angesammelt haben. Es sind nicht viele. “Work in progress” also. Kommentare und Anmerkungen sind herzlich willkommen.
Jochen Robes, Slideshare, 5. Februar 2010

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Kurz vor Weihnachten lag endlich Andrew McAfee’s Buch im Briefkasten. Andrew McAfee, Wissenschaftler am MIT Center for Digital Business, hatte ja 2006 den Begriff „Enterprise 2.0“ geprägt und in der Folgezeit, auf seinem Blog und auf verschiedenen Konferenzen, in der Debatte um den Begriff federführend mitgemischt. Jetzt also das Ganze nicht als kurzlebiger Post, sondern als Buch. Was steckt nun drin? Continue Reading

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Seit Jahrzehnten wird über die Informationsüberflutung geklagt und jetzt noch Blogs, Twitter, RSS und Social Networking! Andererseits suchen wir Neuigkeiten und Kontakte, lassen alle Kanäle offen, um ja nichts zu verpassen. Thomas Davenport, Autor u.a. von “Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers”, bietet drei Erklärungen an, um diesen Widerspruch zu verstehen: Wir leben in der fortwährenden Hoffnung auf etwas Neues und Aufregendes, das unsere Routinen unterbricht. Wir sind zu träge, unsere Informationsroutinen anzupassen. Und wir gehen schlampig mit einer unserer wichtigsten Ressourcen, unserer Aufmerksamkeit, um. Also:

“So the next time you hear someone talking or read someone writing about information overload, save your own attention and tune that person out. Nobody’s ever going to do anything about this so-called problem, so don’t overload your own brain by wrestling with the issue.”
Thomas Davenport, Harvard Business Review Blog Network, 8. Dezember 2009

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Im aktuellen Kundenmagazin von EMC wird ein Blick auf die laufende enterprise 2.0-Debatte geworfen. Dabei fällt den Autoren auf, dass enterprise 2.0-Technologien gerne eine hohe strategische Bedeutung zugesprochen wird, im gleichen Atemzug aber eine Mehrheit zugibt, gar keine genaue Vorstellung von der Sache zu haben. Viel Raum für Deutungen also. Aber im Mittelpunkt der Ausgabe stehen die Protagonisten der Debatte, Andrew McAfee und Thomas Davenport, die hier noch einmal ihre Argumente austauschen dürfen. Und nach wie vor hat Thomas Davenport den skeptischen Part. Ach ja, auf den letzten Seiten kommt auch John Seely Brown zu Wort und outet sich als “chief of confusion”. Alles klar?
ON - Life in information, EMC, 2/2008 (pdf)

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Die Harvard Business Review hat die April-Ausgabe frei geschaltet, so dass dieser Hinweis nicht fehlen soll. Knowledge Management-Experte Tom Davenport hat sich hier zusammen mit Bala Iyer die Aufgabe gestellt, die Innovationsstrategie von Google zu beschreiben (”Reverse Engineering Google’s Innovation Machine”). Das “Google Innovation Ecosystem” besteht, so Davenport, aus einem effektiven Zusammenspiel von Konsumenten, Informationsanbietern, Anzeigenkunden und Innovatoren, denen Google eine (heute noch) einmalige Plattform bietet. Desweiteren nennt Davenport als besondere Merkmale z.B. den “accelerated product-development life cycle” sowie die schon oft zitierte 80/20-Regel: “One clear reason for Google’s success at innovation is that the company does what many others do not: budgets for it in employee time. New ideas at Google are often generated by employees, from the bottom up, in a prescribed system of time allocation. Technical employees are required to spend 80% of their time on the core search and advertising businesses, and 20% on technical projects of their own choosing.”
Tom Davenport, The Next Big Thing, 4 April 2008

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Lange Zeit hat Thomas Davenport, einer der renommiertesten Wissensmanagement-Experten, die Reihen derer angeführt, die “Enterprise 2.0″ (Andrew McAfee) schlicht für Zeitverschwendung hielten. Doch jetzt folgte die Kehrtwendung:

“Still, that E2.0 is the new KM didn’t hit me for a while. But when Andy said the ultimate value of E2.0 initiatives consists of greater responsiveness, better “knowledge capture and sharing,” and more effective “collective intelligence,” there wasn’t much doubt. When he talked about the need for a willingness to share and a helpful attitude, I remembered all the times over the past 15 years I’d heard that about KM. …
If E2.0 can give KM a mid-life kicker, so much the better. If a new set of technologies can bring about a knowledge-sharing culture, more power to them. Knowledge management was getting a little tired anyway.”

Ja, es geht um Wissensmanagement! Doch gab es daran wirklich jemals irgendwelche Zweifel??
Thomas Davenport, The Next Big Thing, 19 Februar 2008

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Ich weiß nicht genau, was Thomas Davenport treibt. Seit Monaten schon warnt der Knowledge Management-Experte davor, Business und Social Software zusammen zu denken. 2005 schrieb er: “Perhaps the biggest problem for blogging is the time it takes to write and read blogs.” (“Thinking for a Living”, S.108) In diesem Beitrag nun fragt er, warum sich Unternehmen mit Social Networking-Diensten wie MySpace oder Facebook befassen sollen: “I don’t even mind that these sites are huge time sinks, although if I had lots of employees I might worry about it. What does bother me is that we keep pretending that these sites have business value.”

Auch ich würde meine unternehmerische Aufmerksamkeit nicht auf MySpace oder Facebook legen. Aber ich würde genau schauen, wie diese Angebote funktionieren, welche Bedürfnisse sie aufgreifen und was mir davon bei der Gestaltung meiner Arbeitsprozesse nützen kann. Enterprise 2.0-Modelle oder Communities of Practice beschreiben z.B. diese Richtung. Diese Unterscheidung - MySpace und Facebook auf der einen, die Prinzipien von Web 2.0 auf der anderen Seite - findet sich bei Thomas Davenport nicht. Vier von fünf Kommentatoren derzeit haben auch ihre Schwierigkeiten zu folgen.
Thomas Davenport, The Next Big Thing, 29 Oktober 2007

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