David Weinberger arbeitet sich in diesem kleinen Prosastück an dem bekannten Bild ab, nach dem aus der Filterung von Informationen Wissen entsteht. Das ist schön zu lesen, weil Weinberger auch kurze Referenzen an die Geschichte und Poesie einstreut. Es zeigt aber ein bekanntes Phänomen auf: Um komplexe Sachverhalte verständlich zu machen, vereinfachen wir. Die dabei gewonnenen Bilder, Modelle und Begriffe entwickeln ein Eigenleben. Und dann, nach einiger Zeit, kommt jemand und fragt, ob das Modell noch funktioniert. Kurz: Der Einwurf von David Weinberger ist nachvollziehbar, einen Ersatz hat er jedoch nicht.

“And humbug. The real problem with the DIKW pyramid is that it’s a pyramid. The image that knowledge (much less wisdom) results from applying finer-grained filters at each level, paints the wrong picture. That view is natural to the Information Age which has been all about filtering noise, reducing the flow to what is clean, clear and manageable. Knowledge is more creative, messier, harder won, and far more discontinuous.
But knowledge is not a result merely of filtering or algorithms. It results from a far more complex process that is social, goal-driven, contextual, and culturally-bound.”

David Gurteen hat hier weitere aktuelle Anmerkungen zum Thema gesammelt.
David Weinberger, Harvard Business Review Blogs, 2. Februar 2010

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Wissensmanagement 3.0!? Brauchen wir das? Der Autor, Bernhard von Guretzky, sagt ja und spannt einen Bogen von der zunehmenden Komplexität und Nicht-Planbarkeit, mit der Unternehmen heute konfrontiert sind, zur Notwendigkeit, verstärkt kreative Prozesse “über Hierarchie- und Funktionsgrenzen hinweg” zu initiieren, um Routinen und Regeln aufzubrechen und Neues zu entwickeln. Kurz:

- Wissensmanagement 1.0:  Verborgenes – implizites – Wissen explizieren
- Wissensmanagement 2.0:  “Lass uns reden!”
- Wissensmanagement 3.0:  “Dereguliere, integriere und stärke die Selbst­organisation in komplexen Situationen

Knowledge Camps, und das passt ja wunderbar, sind für Bernhard von Guretzky die Vorboten des neuen Paradigmas:
“Diese Form des interaktiven Lernens scheint sehr anregend zu sein, beobachtet man die Reaktionen der Beteiligten. Man ist Teil des Ganzen, “man geht nicht zur Konferenz - man ist die Konferenz”. Wissensmanagement pur! Der offene und informelle Charakter der KnowledgeCamps und das Fehlen vorgefertigter Strukturen scheint zudem die Diversität des Teilnehmerfelds und damit die Lernbereitschaft zu stärken. Denn auch hier gilt: “Diversity is essential to happiness.” KnowledgeCamps schaffen adäquate Orte und Situationen, in denen die Teilnehmer so miteinander interagieren können, um neue Technologien oder Theorien, neue Geschäftsideen oder Vorgehensweisen auszuloten und sich mit ihnen vertraut zu machen. Den Themen sind keine Grenzen gesetzt.”
Bernhard von Guretzky, Community of Knowledge, 30. Januar 2010 

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John Hagel III und John Seely Brown werben hier für etwas, das sie “creation spaces” nennen und das sie traditionellen Ansätzen von Knowledge Management gegenüberstellen. In “creation spaces” wird neues Wissen geschaffen, kollaborieren und kommunizieren Mitarbeiter, werden institutionelle Barrieren überwunden. Die Gegenüberstellung ist pointiert und geht deshalb darüber hinweg, dass es manchmal auch nützlich sein kann, bestimmte Erfahrungen zu reflektieren und zu dokumentieren. Aber sicher sind dafür offene Netzwerke bessere Ort als geschlossene Datenbanken.

“This focus on knowledge creation shifts the motivations of participants. Knowledge management systems desperately try to persuade participants to invest time and effort to contribute existing knowledge with the vague and long-term promise that they themselves might eventually derive value from the contributions of others. In contrast, creation spaces focus on providing immediate value to participants in terms of helping them tackle difficult performance challenges while at the same time reducing the effort required to capture and disseminate the knowledge created.”
John Hagel III and John Seely Brown, Harvard Business Review Blogs, 19. Januar 2010

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Harold Jarche schreibt nicht nur programmatische Texte über das Training Department von morgen (z.B. hier). Eines seiner Steckenpferde ist Personal Knowledge Management (PKM) und hier versucht er sich an einem Modell, das Wissensarbeit in drei zentrale Bausteine zerlegt. Hinzu kommt etwas, das Jarche “enhanced serendipity” nennt:

“Aggregate - looking for good sources of information (people) - noting or tagging pieces of information while working collaboratively.
Filter - saving information for later - considering how it may be useful in various contexts - finding the right information, at the right time, in the right format, from the information repositories of our subject matter networks.
Connect - ongoing conversations while learning and working including connecting ideas and people.
Enhanced Serendipity - PKM increases the chances of serendipitous learning.”

Das klingt alles sehr einfach und einleuchtend, aber wenn man die Beschreibungen genau betrachtet, merkt man, dass jede einen Web 2.0-Gedanken enthält: “collaboratively”, “networks”, “ongoing conversations”. Irgendwie kann man sich PKM 1.0 kaum noch vorstellen …
Harold Jarche, Learning & Working on the Web, 27. Januar 2010

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Eigentlich will ich mit diesem Link zwei Dinge: Zum einen auf den Relaunch der Community of Knowledge hinweisen, die vor kurzem wieder aus ihrem Dornröschenschlaf erwacht ist; zum anderen den Einwurf von Ingo Frost aufnehmen. Er arbeitet sich hier am Widerspruch zwischen Wissen (um begrenzte Ressourcen) und Handeln (nach kurzfristigem Gewinnstreben) ab und fragt, wo hier denn das Wissensmanagement bleibt. Erste Kommentare geben die Antworten.

“Wie passt das zusammen: professionelles Wissensmanagement und die Unfähigkeit Wissen tatsächlich zu nutzen und das Handeln entsprechend anzupassen? Konzentriert sich Wissensmanagement nur auf die kleinen Verbesserungen und Erfahrungen und nimmt dabei an, dass alles andere stabil ist und sich nicht ändert? Erhält das Wissen und Warnen einzelner Experten keinen Einzug in die Konzernstrategie? Wie kommt dieser Mechanismus zustande Wissen lange und vehement zu ignorieren, bis es dann (fast) zu spät ist?”
Ingo Frost, Community of Knowledge, 7. Dezember 2009

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Simon Dückert und Ulrich Schmidt haben diesen Vortrag am Wochenende in Gummersbach gehalten und die entsprechenden Slides online gestellt. Nach einer kleinen Wissensmanagement-Weltreise kommt das Herzstück des Vortrags, “14 PWM Techniken im Praxistest”. Ich will jetzt nicht näher auf die einzelnen Beispiele eingehen, sondern kurz ihre Gliederung ansprechen: Hier haben sich die Referenten an den von Gilbert Probst beschriebenen Kernprozessen des Wissensmanagements orientiert, denen sie die Definition von Wissenszielen vorangestellt haben: Wissen identifizieren, Wissen akquirieren, Wissen entwickeln, Wissen (ver-)teilen, Wissen nutzen und Wissen bewahren. Gerade weil viele der dargestellten PWM-Techniken bekannte Web 2.0-Instrumente sind, hätte mich die Einschätzung interessiert, ob und wie sich das persönliche Wissensmanagement in den letzten fünf Jahren (Web 2.0) verändert hat. Aber das gab es wahrscheinlich auf der Tonspur.
Simon Dückert, Cogneon, 21. November 2009

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“The heart of what knowledge workers do on the job is collaborate”, schreiben die McKinsey-Autoren. Wenn es also darum geht, die Produktivität von Wissensarbeitern zu verbessern, müssen Lösungen hier ansetzen. Zwei Schritte werden vorgeschlagen:
“1) classify workers by their workflow profile - the daily activities they do to perform their job
2) match new technologies to the workflows to extend collaboration efforts, improve effectiveness, and reduce inefficiencies.”

Damit man nachvollziehen kann, was sich ganz praktisch hinter der ersten Übung verbirgt, werden “12 types of collaboration work” als Gedankenfutter mitgegeben. Das ist wirklich schön und interaktiv gemacht und kann seinen Zweck erfüllen: nämlich Unternehmen helfen, sich mit dieser Gruppe von Mitarbeitern und ihren Arbeits- und Kommunikationsprozessen näher zu beschäftigen. Etwas kurz kommen die offenen Fragen weg, die dieser Change aufwirft: Ist das oben erwähnte “match new technologies to the workflows” ein “top down”-Prozess? Oder hat jeder Wissensarbeiter die Freiheit, sich aus dem wachsenden Angebot von Werkzeugen das auszusuchen, was ihm persönlich am besten passt?
James Manyika, Kara Sprague und Lareina Yee, McKinsey & Company, What Matters, 27. Oktober 2009

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Am treffendsten finde ich Slide 6, auf dem sich eine Mitarbeiterin - um sie herum die Optionen “Public Twitter”, “Intranet-Wiki” und “Internal Microblog” - die Frage stellt: “… where should I write this up?” Weil es für viele Anforderungen immer mehr Lösungen gibt, müssen sich Mitarbeiter und Teams immer häufiger für einen Weg entscheiden. Oder es bleiben alle Wege offen und man organisiert die Integration der verstreuten Informationen. Darauf weist jedenfalls auch Dirk Röhrborn (Communardo) in seinem Vortrag hin, den er auf dem KnowledgeCamp in Karlsruhe gehalten hat. Und um für die Option “Internal Microblog” zu werben, nutzt er das bekannte SECI-Modell von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi.
Dirk Röhrborn, human network competence, 10. Oktober 2009 

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Der erste Tag auf der KnowTech ist vorüber. Bad Homburg ist etwas gewöhnungsbedürftig. Die Keynotes deckten ein breites Spektrum ab: Achim Berg, Geschäftsführung Microsoft Deutschland, gab einen Überblick über das “Neue Arbeiten”, ohne etwas wirklich Neues zu erzählen. Utz Claasen, ehemals EnBW und jetzt für den Bundesverband der Deutschen Industrie unterwegs, argumentierte für die “Wertschaffung durch Wissensmanagement”, mit vielen Referenzen auf die Finanzmarktkrise, aber in weiten Teilen sehr ökonomisch und appellativ.

Der Höhepunkt des Einführungs-Vormittags war sicher Dave Snowden, der mit dem Stichwort “Why does Social Computing work?” antrat und vieles noch einmal neu ordnete. Grundlagenarbeit, ideal um den Kopf auf die folgenden zwei Tage vorzubereiten. Wer sich davon selbst überzeugen möchte, kann einen Blick auf die Slides von Dave Snowden werfen und seinem Mitschnitt folgen. Beides und einige Randbemerkungen zur Konferenz finden sich in diesem “Letter”.
Dave Snowden, Cognitive Edge, 6. Oktober 2009 

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Gabi Reinmann hat den Beitrag, den sie und Heinz Mandl zum “Handbuch Erwachsenenbildung/ Weiterbildung” geschrieben bzw. überarbeitet haben, online gestellt. Ein komprimierter und aktueller Überblick. Die vielfältigen Referenzen zum Stichwort “Weiterbildung” erschweren etwas den Lesefluss, aber, davon abgesehen, findet man Anmerkungen  zur Fachgeschichte, begegnet ausgewählten Wissensmanagement-Modellen und wird über verschiedene Aspekte des persönlichen Wissensmanagements und der Beziehung zwischen E-Learning und Wissensmanagement informiert. Beim letzten Punkt weisen die Autoren auf ein nützliches Modell hin, das sich am Entwicklungsweg vom Novizen zum Experten orientiert. Hier die Kurzfassung: “Der Weg von E-Learning zum Wissensmanagement entspricht also dem Weg vom Novizen zum Experten bzw. vom formalen zum informellen Lernen oder von der Qualifikation zur Kompetenz.”
Gabi Reinmann, E-Denkarium, 26. September 2009

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David Gurteen hat diese Zeilen bei Dave Snowden gelesen und ist ganz aus dem Häuschen: “The purpose of knowledge management is to provide support for improved decision making and innovation throughout the organization. This is achieved through the effective management of human intuition and experience augmented by the provision of information, processes and technology together with training and mentoring programmes.”

Was ihn begeistert, ist gar nicht so sehr die konkrete Ausformulierung der Definition als vielmehr ihr Aufbau: Zuerst ein Zweck, ein Ziel, und dann die Darlegung, wie es erreicht werden soll. Knowledge Management, richtig verstanden, kann nie das Ziel sein; Knowledge Management ist ein Werkzeug.
David Gurteen, Gurteen Knowledge-Log, 27. September 2009

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Okay, es ist IBM und dort sitzen kluge Menschen mit vielen Ideen und den Möglichkeiten, diese Ideen auch auf verschiedenen Bühnen zu präsentieren. Eine dieser Bühnen sind die Jams, die IBM meines Wissens schon seit einigen Jahren regelmäßig veranstaltet, um in einem begrenzten Zeitfenster von 2 oder 3 Tagen eine globale Plattform zum Austausch von Ideen und Meinungen zu öffnen. Dieser Artikel von Luis Suarez ist ein guter Startpunkt, um sich einen Eindruck vom aktuellen IBM-Jam zu verschaffen oder auch direkt in das Thema “Smart Work” einzutauchen: Luis Suarez verlinkt nicht nur zum Jam selbst (offen für alle!), sondern auch auf zwei interessante Präsentationen zum Thema. Und, by the way, der Blog von Luis Suarez, Social Computing Evangelist bei IBM, ist auch über den Jam hinaus eine wichtige Adresse, wenn es um Social Networking und Knowledge Management (Smart Work eben) geht.
Luis Suarez, elsua.net, 17. September 2009 

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50 Begriffe zum Wissensmanagement werden in diesem Glossar definiert. Sicher nichts Abschließendes und sicher an den meisten Stellen kein Ersatz für einen Blick z.B. in Wikipedia, aber eine gute Übersicht. Und vielleicht ist der Weg in diesem Fall genauso wichtig wie das Ziel, denn das Glossar ist ein Gemeinschaftsprojekt der Wissensmanagement-Communities im deutschsprachigen Raum - vom Arbeitskreis Wissensbilanz, BITKOM Arbeitskreis Knowledge Management, Gesellschaft für Wissensmanagement e.V., Plattform Wissensmanagement, Swiss Knowledge Management Forum bis zum Wissensmanagement Forum Graz, die auch alle im Dokument kurz vorgestellt werden. Und wer das Projekt oder seine Inhalte diskutieren will, sollte auf den Wissensmanagement-Veranstaltungen der nächsten Wochen ausreichend Gelegenheit finden.
Wissensmanagement-Wiki, August 2009

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Fünfzehn Jahre Knowledge Management teilt Nancy Dixon in drei Etappen bzw. Kategorien ein: 1) “leveraging explicit knowledge”, 2) “leveraging experiential knowledge” und 3) “leveraging collective knowledge”. Sie geht davon aus, dass unsere Vorstellungen von Wissen ganz wesentlich unsere Arbeit als Wissensmanagement-Experten beeinflussen und dass diese Vorstellungen sich permanent verändern.

Kurz zu den einzelnen Kategorien (Nancy Dixon springt etwas zwischen “Phasen” und “Kategorien”): Zur ersten Kategorie  gehört es, das explizite, dokumentierte Wissen zu erfassen und Menschen mit Informationen zu verbinden. Diese Kategorie prägen IT und “knowledge repositories”. Zur zweiten Kategorie gehört der Fokus auf das Erfahrungswissen der Praktiker und die Frage, wie man Menschen mit Menschen verbinden kann. Communities of Practice (Etienne Wenger) sind das dominierende Modell.

Wir befinden uns nun mitten in der dritten Phase, die Nancy Dixon mit “leveraging collective knowledge” beschreibt. Immer komplexere Fragestellungen, immer weniger Vertrauen in traditionelle Meinungsführer und Entscheidungsträger sowie der Ausschluss des Managements von bestehenden Wissensprozessen in Organisationen stellen das Knowledge Management vor neue Herausforderungen: “In leading edge organizations we see knowledge management professionals focusing on the:
- Inclusion of cognitively diverse perspectives
- Integration of the organization’s knowledge, and
- Increased transparency.”
Beispiele und Literaturhinweise geben einen ersten Eindruck, was hinter “leveraging collective knowledge” steckt. Auch wenn dieser dritten Kategorie noch etwas die Konturen und Begriffe fehlen, ist der Artikel lesenswert. Er ist übrigens der dritte in einer Serie (hier der Teil 1 und hier der Teil 2).
Nancy Dixon, conversation matters, 30. Juli 2009 

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Lilia Efimova und ihr “Mathemagenic” gehören zu meiner ersten Blogging-Lektüre. Sie ist immer wieder auf meinem Radar aufgetaucht, so dass ich auch mitbekommen habe, dass da irgendwie, zwischen Privatem und Arbeit, auch eine Doktorarbeit vorangetrieben wurde. Jetzt liegt sie vor, online, und ich habe etwas gestöbert, das erste Kapitel gelesen, auch um die Arbeit für einen ruhigeren Moment fest zu verlinken. Für diesen Moment sei festgehalten: Für Lilia Efimova ist das Bloggen ein Anlass, um über Wissensarbeit nachzudenken, “explaining the complexities of knowledge work”. Was sie an Knowledge Work fasziniert, ist ihr “discretionary and invisible” Charakter: Wir sehen nur die Spitze eines Eisbergs. Vor diesem Hintergrund hat sie ein “knowledge work framework” entwickelt, das sie zu den einzelnen Forschungsfragen ihrer Arbeit führt. Auf den ersten Blick eine interessante, spannende Verbindung persönlicher Erfahrungen, Reflektionen über Wissensarbeit und der Weiterentwicklung der Modelle und Instrumente des (persönlichen) Wissensmanagements.

“From the beginning of my PhD research, I was interested in explaining the complexities of knowledge work that could not be simplified to “creating, sharing and applying knowledge,” and in exploring interplays between an organisational authority and personal passions at one’s workplace. Writing my weblog, Mathemagenic,1 as well as reflections and conversations that came as a result of it, brought a realisation that studying blogging provides a good case to explore both knowledge work and the role of personal passions in it in a more focused way.”
Lilia Efimova, Mathemagenic: My dissertation online and in print, 3. Juni 2009 

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Der Titel ist fast ein bisschen Tiefstapelei. Dieser Studientext ist eine umfassende und aktuelle Einführung in das Thema Wissensmanagement - anschaulich geschrieben und online von Gabi Reinmann zur Verfügung gestellt, die diesen Text ihren Grundkursen an der Universität Augsburg zugrunde legt. Alle wichtigen Aspekte finden Erwähnung: von den grundlegenden Modellen des Wissensmanagements bis zu aktuellen Strömungen des Web 2.0, Enterprise 2.0 und persönlichen Wissensmanagements. So erhält man nicht nur einen Überblick über Begriffe, Ansätze und Methoden; man kann sich zugleich ein Bild von den Entwicklungslinien einer immer noch jungen Disziplin machen: von der “Blütezeit der Modellentwicklung in den 1990er Jahren” (S. 61) bis zur Wiederbelebung des Interesses an Wissensmanagement seit 2005 durch die Web 2.0-Bewegung.

“Das Skript gliedert sich in sechs Kapitel, die sich den Kernfragen zum Wissensmanagement widmen, die man sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis stellen kann: (1) Warum braucht man Wissensmanagement? (2) Kann man Wissen managen? (3) Was gehört zum Wissensmanagement? (4) Wie kann man Wissensmanagement darstellen? (5) Wie setzt man Wissensmanagement um? (6) Wohin entwickelt sich Wissensmanagement?”
Gabi Reinmann, e-Denkarium, 3. Juli 2009

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Der Artikel ist im Rahmen der 8. International Conference on Computer Supported Collaborative Learning (CSCL2009) publiziert worden (zusammen mit vielen weiteren Artikeln!), die vom 8.-13. Juni auf Rhodos stattgefunden hat. Die Autoren beschreiben hier den Wissensaustausch als “social dilemma”: “while contributing information to a shared database led to costs and provided no immediate benefit to the individual, the entire group suffered when all members decided to withhold information.”  Vor diesem Hintergrund wurden aus psychologischer Perspektive verschiedene Faktoren untersucht, die das Verhalten des Einzelnen beeinflussen können: die Größe der Gruppe, ein Bewusstsein von der Bedeutung der Informationen, der Aufwand, einen Beitrag beizusteuern, der Einfluss von Belohnungssystemen, Feedback und Empfehlungen. Herausgekommen ist eine hilfreiche Übersicht, wenn auch die praktischen Konsequenzen am Ende etwas kurz geraten sind. Wobei es sicher spannend wäre, diese Studien mit der Analyse erfolgreicher Communities im Web 2.0 zu vergleichen.
Ulrike Cress und Joachim Kimmerle, 8. International Conference on Computer Supported Collaborative Learning (CSCL2009), Juni 2009 (pdf) 

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Wir konzentrieren uns immer noch viel zu sehr darauf, Informationen und Lerninhalte in zentralen Datenbanken festzuhalten, sagt Harold Jarche. “We should move away from central digital information repositories (KM, Doc Mgt, LCMS, etc.).” Stattdessen plädiert Jarche für den Aufbau eines “parallelen Systems”, das den direkten Austausch zwischen Wissensarbeitern unterstützt und nach deren individuellen Regeln “tickt”. Es gilt, Aufmerksamkeit und Ressourcen auf diese neuen Felder zu konzentrieren. Ich möchte anmerken: (Groß-)Unternehmen, die auf zentrale Systeme für das Management von Informationen und Inhalten setzen, zielen damit in der Regel nicht auf die Wissensarbeiter, an die Harold Jarche denkt, sondern z.B. auf große Zahlen an Service- und Produktionskräften, die sich schnell und sicher in eingespielten Bahnen bewegen sollen.
Harold Jarche, Learning & Working on the Web, 15. April 2009

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Das Cynefin-Framework, 2000 von Dave Snowden entwickelt, ist ein hilfreiches Modell, um Blockaden in der strategischen Entwicklung einer Organisation frühzeitig zu entdecken. Oder auch, etwas pragmatischer, um festzustellen, mit welchen Werkzeugen man an die Lösung eines Problems geht. Dazu gehört, sich über die Qualität des Problems klar zu werden. Dave Snowden unterscheidet deshalb zwischen “simple” (bekannten), “complicated” (wissbaren), “complex” (komplexen) und “chaotic” (chaotischen) Umgebungen. Das heißt dann zum Beispiel, dass es wenig Sinn macht, komplexe Problemstellungen, in denen Zusammenhänge über Ursache und Wirkung oft erst im Nachhinein sichtbar werden, mit einfachen, linear-strukturierten Lösungsansätzen zu begegnen. Alles weitere wird in diesem Anecdote-Video kurz erklärt. (via George Siemens)
Shawn Callahan, Anecdote,  3. April 2009

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Als ich gestern in den Räumlichkeiten des Planungsverbands beim Treffen der AG “Wissensbilanz” war (ja, die Region FrankfurtRheinMain plant die Erstellung einer Wissensbilanz, und wir versuchen gerade, passende und aussagekräftige Indikatoren zu identifizieren, an deren Entwicklung sich die Region messen lassen will, aber das nur am Rande …), wurde auch die dritte, noch druckfrische Auflage des Wissensatlas FrankfurtRheinMain verteilt. Wieder mit vielen Informationen über die Hochschulen, Forschung und Entwicklung, Branchenschwerpunkte, Schnittstellen, Qualifikation und Weiterbildung in der Metropolregion. Und zum ersten Mal auch mit einem Überblickskapitel über die elf deutschen Metropolregionen und damit der Möglichkeit des direkten Vergleichs und der Einordnung. Alles ist online verfügbar. Dort findet man auch Hintergrundmaterial zur Initiative “Wissensregion FrankfurtRheinMain”, die 2005 vom Planungsverband, zusammen mit weiteren Institutionen der Region, ins Leben gerufen wurde.
Planungsverband Ballungsraum Frankfurt/Rhein-Main, März 2009

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