Ulrich Schmidt hat zwei Hüte auf. Er ist Präsident der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM), und er betreut beim Energieriesen EnBW das Thema Wissensmanagement. Und gestern besuchte er noch den Frankfurter Wissensmanagement-Stammtisch, um die EnBW-Aktivitäten näher vorzustellen.

In aller Kürze: Da gibt es zum einen Utz Claasen, Vorstandsvorsitzender der EnBW, der das Unternehmen zur “Nummer eins beim Wissensmanagement” machen will. Grundlage für konkrete Aktivitäten bildet dabei die Erstellung einer Wissensbilanz, die EnBW 2005 zum ersten Mal im Geschäftsbericht (pdf, 3 MB, S. 124-127) vorgestellt hat. Hintergrund dieser Wissensbilanz, erste Ergebnisse und Aktionen standen auch im Mittelpunkt der Präsentation von Ulrich Schmidt.

Er führte aus, dass die EnBW sich bei der Entwicklung ihrer Wissensbilanz vor allem am BMWA-Projekt “Wissensbilanzen - Made in Germany” orientiert hat, in dessen Rahmen 2004 auch ein umfassender Leitfaden zum Thema entwickelt wurde (hier). Die EnBW ist nun, so Ulrich Schmidt, das erste Großunternehmen in Deutschland, das versucht, systematisch und umfassend den Stand seines intellektuellen Kapitals auszuweisen und daraus konkrete Handlungen abzuleiten. Interessant ist vor allem, wie die EnBW das Intellektuelle Kapital in Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital differenziert und für jeden Bereich bestimmte Einflussfaktoren identifiziert.

Ich habe leider (noch) nicht die Präsentation von Ulrich Schmidt vorliegen, aber eine ganz Ähnliche aus dem Hause EnBW, so dass einige Punkte besser nachzuvollziehen sind. Ansonsten sind die Seiten des Arbeitskreises Wissensbilanzen (hier) sowie das Wissensbilanz-Blog (hier) hervorragende Quellen für weitere Informationen.
Michael Freitag, EnBW, 12 Juli 2006 (via Universität Karlsruhe)
[Kategorien: Human Capital Management]

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Nachdem 1998 die McKinsey-Berater den “war for talent” einläuteten und dem Dotcom-Boom ein zusätzliches Stichwort gaben, war es die letzten Jahre etwas ruhiger um das Thema geworden. Die Corporate Universities der Großunternehmen, entwickelt nicht zuletzt, um diesen Talenten die gebührende Aufmerksamkeit zu erweisen, verschwanden wieder aus der Fachpresse und den Konferenzprogrammen. In Zeiten des Downsizing und Cost-Cutting schien es nicht opportun, laut über Talent Management zu diskutieren. Das scheint sich heute wieder zu ändern. Im aktuellen Economist ist der “war for talent” Titelthema. Talente sind wieder knapp, heißt es, sogar in Indien und China.

Doch welche Rolle spielt hier die Weiterbildung? Wenn sie greift, ist ja über Talente in der Regel bereits entschieden worden! Aber dann weisen die Autoren darauf hin, dass es nicht nur darum geht, Talente zu finden, sonder auch, sie zu halten:

“The most important thing that companies can do to attract talented people is to boost their workers’ long-term employability. … This may not be as simple as it sounds. …
… most employees value informal training more than formal teaching: in a survey by Deloitte, 67% of respondents said that they learn most when they are working with a colleague, with only 22% saying that they do best when they are conducting their own research, and only 2% happiest with a manual or a textbook.
Clearly the best way for companies to win the talent wars is to turn themselves into learning organisations. The trouble is that few of them know how to do this.”

Das Kapitel, in dem diese Sätze stehen, heißt übrigens: “Masters of the universe. The war for talent is shifting the balance of power from companies to workers.” Hört, hört!
The Economist, 7 Oktober 2006
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Einen komprimierten Überblick über die “global competition in a knowledge economy” bietet dieser Report des SHRM Research Departments. Die Stichworte sind: “Global Competition”, “Managing Knowledge Workers” und “Knowledge Work and Productivity”. Die Lektüre lohnt sich allein deswegen, weil SHRM mit über 200.000 Mitgliedern die weltweit größte Organisation von Personalmanagern ist. Leider werden interessante Themen nur kurz angerissen. So heißt es: “… the key to innovation in an increasingly complex and specialized environment is through collaboration via knowledge networks and communities.” Und etwas später: “Though there is much discussion about the factors that contribute to productivity in the knowledge economy, it is not fully understood which factors have the most impact and how exactly they support productivity at the individual level.” An dieser Stelle habe ich kurz den Atem angehalten, doch umsonst: Wenige Sätze später war der Report zu Ende. Zu früh.
SHRM Research, Workplace Visions, No 3, 2005 (pdf)
[Kategorien: Knowledge Management, HR Management, Human Capital Management, Knowledge Worker Productivity]

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Es gibt, so die Autoren, (mindestens) zwei Theorien, was den Zusammenhang zwischen dem Humankapital einer Volkswirtschaft und ihrem Wirtschaftswachstum betrifft. Die einen sagen, dass ein hohes Niveau des Humankapitals eine hohe Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts bewirkt. Demnach hätte Deutschland beste Voraussetzungen, denn sein Bestand an Humankapital – gemessen an der durchschnittlichen Zahl der Ausbildungsjahre pro Kopf der Bevölkerung – ist groß. Wenn es trotzdem wirtschaftlich nicht boomt, müssen die Probleme woanders liegen.

Die anderen sagen nun, dass es einzig zwischen der Wachstumsrate des Humankapitals und dem Wachstum einer Volkswirtschaft einen Zusammenhang gibt. Hier liegt Deutschland hinten, denn vor allem Länder, die heute noch auf einem niedrigen Humankapitalniveau sind, kommen mit vergleichsweise geringen Investitionen in Ausbildung sehr weit. Indien, Südafrika und Korea werden exemplarisch vorgestellt. Spanien ist unter den reicheren Ländern der “Bildungsstar”, dank der Bildungsversäumnisse (!) in der Zeit unter Franco. Denn die ins Berufsleben eintretenden Menschen haben in Spanien ein deutlich höheres Bildungsniveau als die aus dem Berufsleben ausscheidenden Menschen. Hier hat Deutschland ein Problem, wenn man daran denkt, dass heute nur etwa ein Drittel eines Jahrgangs Abitur macht, während es im Durchschnitt der OECD über 60% sind!

Man muss sich auf diese Zusammenhänge einlassen, um einen Gewinn aus ihrer Lektüre zu ziehen. Vor allem muss man sich auf ein Gesellschaftsmodell einlassen, in dem Wirtschaftswachstum und die Steigerung der Einkommen zentrale Erfolgsfaktoren sind. Bildung ist eine Investition. Nur wenn diese Investition einen messbaren, positiven Ertrag bringt, individuell wie sozial, lohnt sich Bildung. Dieser Artikel der Deutsche Bank Research gibt einen guten, komprimierten Überblick über den Stand der Diskussion. Mit den zu erwartenden Politikempfehlungen. (Danke, Johannes!)
Stefan Bergheim, Deutsche Bank Research, 14 Juni 2005 (pdf)

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Warum steht den Beteuerungen, dass Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind, eine so ernüchternde Realität gegenüber? Liegt es vielleicht (auch) daran, dass der Einfluss des Humankapitals auf Ergebnis und Wertschöpfung von Unternehmen so schwer zu fassen und empirisch nachzuweisen ist? Und in der Tat, obwohl es heute eine ganze Reihe von Vorschlägen gibt, wie das Humankapital zu messen und zu bewerten sei, bilanziert der Autor:
“Sie sind alle so abstrakt und theoretisch beziehungsweise in ihren Annahmen willkürlich, dass die ausgewiesenen Werte keine für die Praxis relevante Aussagekraft haben und damit dem Management keine konkreten Handlungsempfehlungen geben können. Die Gründe hierfür liegen in der zu großen Komplexität und den wechselseitigen Wirkungszusammenhängen der einzelnen Faktoren des Humankapitals.”

Diese Kritik schließt auch die “Saarbrücker Formel” ein, die auf dem nächsten DGFP-Kongress in Wiesbaden (9./10. Juni) noch mal Thema sein wird. Stattdessen plädiert der Autor für Indikatoren- und Scoring-Modelle und damit die Konzentration auf einzelne Faktoren und Kennziffern, “die wichtige Teile des Humankapitals darstellen und einen erkennbaren Einfluss auf die Ergebnisentwicklung haben”. Alles klar? Ansonsten: Auf nach Wiesbaden!
Martin Schütte, Personalführung, 4/2005
[Kategorien: Human Capital Management]

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Anbei noch die Präsentation, die ich auf der LEARNTEC, genauer gesagt: im Rahmen der Sektion M, “Zukunft ohne Risiko? - Wirtschaftliche Bewertung strategischer Bildungsinvestitionen”, gehalten habe. Übrigens: die Zahl der Zuhörer schwankte zwischen 15 und 40 …
Jochen Robes, 17 Februar 2005 (pdf)
[Kategorien: Bildungsökonomie, Human Capital Management]

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Die Unterlagen einer Tagung, zu der BMBF, das ifo Institut für Wirtschaftsforschung und die Nationale Agentur “Bildung für Europa” beim BIBB am 7. Juni 2004 nach Bonn eingeladen hatten, liegen jetzt vor. Und das Wort, das am häufigsten auf dieser Tagung gefallen ist, muss “Effizienz” gewesen sein. Fixpunkte dieses Ringens um Effizienz, Rentabilität und Optimierung bilden dabei die Ziele, die der Europäische Rat in Lissabon 2000 (die EU als “wettbewerbsfähigster und dynamischster wissensbasierter Wirtschaftsraum der Welt” bis 2010) gesetzt hat - und das Erschrecken darüber, von diesen Zielen noch weit entfernt zu sein (siehe auch: “Wo sind die guten Nachrichten?”). Doch wenigstens scheint damit Bewegung in die bildungsökonomische Diskussion gekommen zu sein, wie einige Keynotes bestätigen.

Die Unterlagen und Forschungsergebnisse sind - ich will es vorsichtig formulieren - interessant. Zwei Zitate mögen dies verdeutlichen:
“Selbst wenn man Ausreißer nicht beachtet, lässt sich der Zusammenhang - kleine Klassen sind gut für Schülerleistung - aus der internationalen Evidenz nicht herauslesen.” (Erich Gundlach, Kiel)
“Das Experiment zeigt ganz klar, dass die Schülerleistung in den kleineren Klassen besser ist.” (Steve Pischke, London)
Auch wenn die Referate mehr Fragen als Antworten liefern, die Lektüre lohnt sich. Am besten mit der Tagungsdokumentation (pdf) beginnen.
Nationale Agentur “Bildung für Europa”, Dezember 2004

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Eigentlich hatte ich geplant, Montag nach Lübeck zu reisen, um am Dienstag auf der Veranstaltung “Wie finanziert man Eliten? Humanvermögensrechnung für Bildungshungrige” zu sprechen. Und zwar über das Thema “Geld und Wissen: Welche Rendite bringt Bildung?” Leider haben weder das Lübecker Marzipan noch der angekündigte Auftritt von Björn Engholm - von meiner Wenigkeit ganz zu schweigen - es geschafft, genügend Teilnehmer anzuziehen, so dass die Veranstaltung heute abgesagt wurde. Schade! Wen aber interessiert, was ich gesagt hätte, bekommt mit der beiliegenden Präsentation vielleicht eine ungefähre Ahnung.
Jochen Robes, Geld und Wissen: Welche Rendite bringt Bildung?, 3 Dezember 2004 (pdf)
[Kategorien: Human Capital Management, Bildungsökonomie]

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Dieses Buch fällt bei mir unter die Rubrik “Wiedergelesen”. Aber es ist nach wie vor einer der besten und unkonventionellsten Beiträge zum Thema “Humankapital”. Kurz zusammengefasst: Im ersten Teil stellen die Autoren allerhand Überlegungen an zu den Investitionen in Humankapital und seinem aktuellen Bestand. Im zweiten Teil wird es richtig spannend, wenn es nämlich um die Erträge auf Humankapital geht. Dabei wird die Bildungsrendite individuell und am Beispiel des Akademikers diskutiert. Vor einer volkswirtschaftlichen Betrachtungsweise kapitulieren die Autoren: “Der Zusammenhang von Humankapital und Wirtschaftswachstum ist intuitiv selbstverständlich, empirisch aber nur schwer zu klären.” (36) Aber auch so sind die Ideen eines “Abiturientenfonds” oder “Humankapitalmarktplatzes” ein lesenswerter Einstieg in die “wirtschaftliche Dimension der Bildung”. Denn, wie heisst es so schön: “Bildung ist eine Investition, die mit anderen Investitionen konkurriert.” (51)
Die Investition in diese Broschüre kostet nur Zeit - für ca. 50 Seiten ist eine Stunde zu veranschlagen.
Alfred Herrhausen Gesellschaft, April 2002
[Kategorien: Human Capital Management, Bildungsökonomie]

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Auf der Rückfahrt von Hildesheim nach Frankfurt habe ich diesen Report von Accenture gelesen. Was mich neugierig gemacht hat, war die Ankündigung der Autoren, es sei ihnen gelungen, eine Verbindung herzustellen: zwischen den Investments von Unternehmen in ihr “Human Capital” und deren wirtschaftlichem Erfolg. Nach der Lektüre muss ich sagen: Einerseits haben sie die Verbindung nachgewiesen, aber andererseits könnte der Nachweis stichhaltiger sein. Wenn man ihn schon verspricht!!

Was hat Accenture getan? Kurz, es wurden 244 Executives gefragt, wie sie (a) die Bedeutung von verschiedenen Fähigkeiten (“key organizational capabilities”) einschätzen, die ein Unternehmen und seine Mitarbeiter haben müssen, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu bestehen, und wie sie (b) ihr eigenes Unternehmen bezüglich der Entwicklung dieser Fähigkeiten einschätzen. Das Ergebnis:
“While most companies in the survey are struggling to boost the performance of their workforces, there is a group of organizations in our sample — the group we call the ‘human performance leaders’ — that have markedly different results and exhibit a number of characteristics shared by high-performance businesses.”

Und Accenture konnte nun feststellen, dass die “human performance leaders” auch einen überdurchschnittlichen wirtschaftlichen Erfolg ausweisen können: “Our analysis revealed that the leader group has generated a consistently higher rate of total shareholder value over the past three-, five-and seven-year periods …” Also eine Korrelation zwischen Selbsteinschätzung und Börsendaten. Immerhin.

Ein anderes Ergebnis der Studie zeigt, dass nur 18% bzw. 16% aller Befragten sagten, sie seien mit der Performance ihrer “Human Resources” und “Training Functions” zufrieden. Vor allem auf den Feldern “Information Technology”, “Measurement” und “Outsourcing”, so die Autoren, liegt mit Blick auf die erhaltenen Antworten einiges im Argen. Nun sind IT und Outsourcing gerade die Felder, auf denen sich die Berater von Accenture positionieren. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt.
Accenture, November 2004
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Zwei Punkte dieser Opening Key Note sind interessant und können leicht auf andere Themen, wie z.B. das Bildungscontrolling, übertragen werden:
“The main problem with all measurement systems is that it is not possible to measure social phenomena with anything close to scientific accuracy. … All social measurement systems are very fragile and open to manipulation and there is very little we can do about it!”

Um so wichtiger, dass man weiss, warum man etwas misst, sagen Sveiby und Armstrong. “Report performance to internal management”? “Report to external stakeholders”? Alles schön und gut, so die Autoren, aber offen für jedwede Manipulation. Wie wäre es stattdessen mit “Measure for Learning!”

“I believe the purpose of the measuring exercise is crucial. If we don’t clarify it first-hand we will never escape from the rut, but will continue to use measuring for control purposes. The art of measuring intangibles is too imprecise to be used for control purposes – let us instead regard the measuring process as an invitation to a learning dialogue in our endless quest to understand the wonderful world around us.” Wie schon gesagt, es war eine Key Note!
Karl-Erik Sveiby und Charles Armstrong, IC Congress, Helsinki, 2 September 2004 (pdf)
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Um den wahren Unternehmenswerten auf die Spur zu kommen, ist in den letzten Jahren das “Humankapital” in den Mittelpunkt der Diskussion gerückt. Aber bis heute dominiert eine betriebswirtschaftliche Perspektive und die Suche nach entsprechenden Kennzahlen des Personalcontrollings zur Bewertung des Humankapitals. Eine Verbindung zu Ansätzen, die sich mit der individuellen Kompetenzentwicklung beschäftigen, existiert nicht:

“Es gibt also im Wesentlichen zwei Entwicklungsfelder für Kompetenz- und Wissensbilanzen: Ansätze zur Bilanzierung von Kompetenzen im pädagogisch-psychologischen Kontext, bei denen die einzelnen Mitarbeiter (bottom-up), und Ansätze im ökonomischen Kontext, bei denen das ganze Unternehmen, die organisationale Wissensbasis (top-down) Gegenstand der Betrachtung sind.”

Vor diesem Hintergrund fordern die Autoren, Verbindungen zwischen beiden Entwicklungsfeldern zu knüpfen, “um die von Betriebswirtschaftlern entwickelten Ansätze kompetenzhaltiger zu machen und andererseits die ökonomische Dimension der individuellen Kompetenzen besser zu berücksichtigen.” Wie eine solche Integration aussehen könnte, bleibt allerdings offen. Dafür gibt’s aber eine ausführliche Literaturliste!
Olaf Zawacki-Richter, Joachim Hasebrook und Erich Barthel, QUEM-Bulletin, 5/2004 (pdf, 291 KB)
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Der Economist berichtet über eine neue Studie, die eine Antwort auf eine wichtige Frage versucht: Gibt es einen nachweisbaren (!) Zusammenhang zwischen Investitionen in das Humankapital einer Gesellschaft und ihrem wirtschaftlichen Wachstum? Bisher konnte nur belegt werden, dass individuell von einer besseren Ausbildung profitiert wird: Höhere Qualifikationen sind - im Durchschnitt - mit höherem Einkommen verbunden. Auch die Unterschiede zwischen Industriestaaten und Entwicklungsländern können so erklärt werden. Aber für die unterschiedlichen Entwicklungen der Industriestaaten gab es bislang nichts, was auf Bildungsinvestitionen als Ursache hingewiesen hätte. Warum also in Bildung investieren? So resümiert auch der Economist einleitend:

“To what extent is economic growth driven by the acquisition of ‘human capital’? Many economists have pursued the answer over the past 20 years, but without great success. Despite building and rebuilding elaborate growth models, they have failed to prove that better education and training significantly raises a country’s long-term growth.”

Kanadische Wissenschaftler haben jetzt einen Weg gefunden, diesen Zusammenhang herzustellen, indem sie die Daten der International Adult Literacy Survey auswerteten. “Literacy” wird hier verstanden als “the ability to use different kinds of written material to perform real-world tasks of varying complexity”. Mit einem mutigen Kunstgriff haben sie die Ergebnisse der 16-65-Jährigen auf ihre Fähigkeiten “zurückgerechnet”, die sie zum Zeitpunkt ihres Eintritts in das Berufsleben hatten und konnten so eine Zeitreihe entwickeln. Einige Unwägbarkeiten bleiben. Aber der Economist fasst zusammen:

“The team identified a clear and significant association between investments in human capital in each period and a country’s subsequent growth and labour productivity.”

Was zum Beispiel bedeuten könnte, dass es durchaus sinnvoll sein kann, in die Verbesserung von “basic skills” zu investieren. Wer an weiteren Schlussfolgerungen interessiert ist, kann den Artikel beim Economist erwerben. Oder er nimmt sich die Studie selbst vor. Das kostet nichts.
Economist, 28 August 2004
Serge Coulombe, Jean-François Tremblay und Sylvie Marchand: Literacy scores, human capital and growth across fourteen OECD countries. Juni 2004 (pdf)
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Klaus North hatte bereits auf dem Kongress “Kompetenzbilanzen” in Frankfurt auf diesen Aufsatz (zuerst erschienen in zfo, 1/2004) hingewiesen. Jetzt hat er ihn auf der Competence Site zur Verfügung gestellt. Es geht um vier bekannte Ansätze, Wissensbilanzen zu erstellen: The Danish Guideline for Intellectual Capital Statements, die Wissensbilanz des Austrian Research Centers Seibersdorf, das mehrstufige Indikatorensystem nach North und das IC Rating nach Edvinsson. Diese Modelle werden in einem Praxistest auf eine Unternehmenseinheit der Commerzbank, die Abteilung IT Skill Resources, angewendet.

Daniela Grübel, Klaus North, Günther Szogs, Competence Site, 1/2004 (pdf)
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Am Donnerstag habe ich eine Veranstaltung besucht, zu der die Hochschule für Bankwirtschaft (HfB) in Frankfurt, efiport sowie das Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management (kurz: QUEM) gemeinsam eingeladen hatten. Ein kurzweiliger, höchst interessanter Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft und betrieblicher Praxis! Es waren (fast) alle da, die sich im deutschsprachigen Raum mit den Themen Kompetenzen, Kompetenzbilanzen und Human Capital beschäftigen - entweder aus sozialwissenschaftlicher oder betriebswirtschaftlicher Sicht. Eine gelungene Einführung war z.B. der Beitrag von John Erpenbeck über “Dimensionen moderner Kompetenzmessverfahren”, in dem er Kompetenzen als “Dispositionen selbstorganisierten Handelns” vorstellte und auch die Unterscheidung von Qualifikationen und Kompetenzen näher erläuterte. Aber auch die Ausführungen von Klaus North (FH Wiesbaden) über seine Erfahrungen in der Beratung von KMU’s bei der Erfassung von Kompetenzen öffneten die Augen für eine realitätsorientierte Sichtweise.

Aufhänger des Workshops war ein aktuelles Forschungsprojekt, das die HfB zum Thema “Wissenswert – Wissenskapital. Bilanzierung von Kompetenzen in Kompetenzbilanzen” durchführt. Im Rahmen dieses Projekts versuchen die Frankfurter eine Brücke zu schlagen: zwischen den sozialwissenschaftlichen Experten, die sich mit individueller Kompetenzentwicklung und Kompetenzbilanzen beschäftigen, und den Betriebswirtschaftlern, die den Fokus auf die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis, des Humankapitals, und ihre Bilanzierung legen.

Leider sind die Referate und Aufsätze nur über eine Registrierung zugänglich. Deshalb sei hier auf die Adresse der Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF/ QUEM) verwiesen, die ihre umfangreichen Arbeiten ohne Einschränkungen online zur Verfügung stellt. Vertreten war in Frankfurt auch das Austrian Research Center, das bereits seit 1999 jährlich eine Wissensbilanz erstellt und publiziert.
efiport, Workshop Kompetenzbilanzen, 19 Februar 2004
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Via Jay Cross habe ich einen interessanten Artikel gefunden, dessen Autor versucht, dem Begriff “Organizational Learning” neues Leben einzuhauchen.

“The competitive strength of companies and even countries is now tied not to physical resources but to the knowledge and skills of people. And these people do not work in isolation within companies; they work in teams, informal groups and in multiple roles. Human talent works better in teams (de Geus, 2004). In this changed environment, there needs to be a way to discuss cumulative learning among individuals in teams, communities and organizations. There needs to be more emphasis on organizational and not just individual learning.”

Zwar ist der Begriff des “Organizational Learning” seit der Veröffentlichung von Peter Senge’s “The Fifth Discipline” 1990 bekannt. Doch erst jüngste Diskussionen um Human Capital Management, intangible assets und ein effektives Knowledge Management, so der Autor, haben “Organizational Learning” zurück auf die Agenda des Managements gebracht. Sehr interessant!
David C. Forman, Internet Time Blog, 13 Februar 2004
[Kategorien: Human Capital Management]

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In einem längeren Gedankenaustausch (Danke, Alexander Ross!) kamen wir gestern auch immer wieder auf den Punkt, wie es mit e-Learning weitergeht, was man Anbietern heute raten kann, was heute/ morgen nachgefragt wird etc. Ich glaube, zwei Dinge kann man festhalten:

1. Die treibende Kraft bei der gegenwärtigen Einführung von Learning Management Systemen und e-Learning ist nach wie vor die Suche nach Effizienzgewinnen. Doch diese Projekte schöpfen nur aus, was technisch bereits seit Jahren zur Verfügung steht. Dabei unterdrücken sie oft die Suche nach kreativen und innovativen Ansätzen in der Weiterbildung.
2. Die technischen Möglichkeiten, um selbstorganisiertes Lernen auf die “nächste Ebene” zu bringen, es modularer, arbeitsplatznaher, individueller, mit Zugriff auf umfassende Knowledge Ressourcen und im Rahmen von Netzwerken & Communities umzusetzen, sind bereits da. Die Frage ist, wann wird der nächste Schritt getan?

Dazu passt der vorliegende Artikel. Die Autoren behaupten, dass wir es zukünftig mit einer weitaus flexibleren und modulareren IT-Architektur zu tun haben werden, die es ermöglicht, zusammengehörende Tools und Prozesse auch tatsächlich zusammenzuführen:
“Three categories of technology are converging to make it easier to leverage human resources: social software, E-learning tools, and new access devices. In fact, without focusing on enhancing the ability to “collaborate on demand,” much of the hype about business on demand will remain meaningless.”

Auch, wenn vieles noch Zukunftsmusik ist und Großunternehmen aufgrund früherer Versprechen und gegenwärtiger Ressourcenknappheit noch skeptisch sind - die Möglichkeiten sind da.

John Hagel III and John Seely Brown, Optimize, Februar 2004
[Kategorien: Human Capital Management]

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Der Artikel bietet einen guten Überblick über die am häufigsten ausgewiesenen Personalkennzahlen und unterstreicht die Rolle des Chief Learning Officer beim Thema “Human Capital Measurement”.
Jack J. Philipps, CLO, Dezember 2003

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