Zum einen Statistisches. Wir erfahren z.B., dass im Jahr 2010 83,2 Prozent der Unternehmen Weiterbildung angeboten haben, dass die Unternehmen 28,6 Mrd. Euro in Weiterbildung investiert haben (6,4 Prozent mehr als 2007) und dass dabei auf jeden Mitarbeiter Investitionen in Höhe von 1.035 Euro fielen. Es gibt viele weitere Details, aber ein Tenor lautet: Nach dem krisenbedingten Rückgang von 2008 konnte das alte Niveau wieder erreicht werden.

Zum anderen Trends. Vielleicht ist “Trend” hier das falsche Wort, aber die letzten Jahre haben wieder gezeigt, “dass das Engagement in Weiterbildung auch von der konjunkturellen Entwicklung abhängt”, und zwar nicht nur im Promillebereich, sondern mit unmittelbaren und signifikanten Einbrüchen. Dann findet offensichtlich ein immer größerer Anteil der Weiterbildung in der Freizeit statt, was sich auch in der Überschrift dieses Reports widerspiegelt: “Gestiegenes Weiterbildungsvolumen bei konstanten Kosten”.

Zum letzten Begriffliches. Wenn man sich anschaut, welche Formen der Weiterbildung in solchen Reports erfasst werden, dann weiß man auch, welche Bildungsaktivitäten und -konzepte in den Unternehmen “angekommen” sind. Angekommen ist z.B. die Unterscheidung von formeller und informeller Weiterbildung. Wobei das Spektrum der informellen Weiterbildung wiederum sehr formell daherkommt: Informationsveranstaltungen, Lernen im Prozess der Arbeit (durch externe Trainer), selbst gesteuertes Lernen mit Medien, d.h. zum Beispiel das Bearbeiten von Lernprogrammen am Computer.

Es braucht wohl noch Jahre, bis die Wissensgesellschaft, der Wissensarbeiter sowie das informelle Lernen in Netzwerken und Communities Thema einer Weiterbildungserhebung werden.
Susanne Seyda und Dirk Werner, Institut der deutschen Wirtschaft Köln, März 2012

“Do you remember something called the ‘learning organisation’?  It was all the rage about 15 years ago.  All of a sudden everyone was calling themselves a learning organisation because if you were not a learning organisation then what were you – a stupid organisation perhaps?  It was a no-brainer that you had to jump on this particular bandwagon irrespective of whether you had any understanding of the concept and regardless of how many miles you were away from the reality of what a learning organisation looks and feels like.” (via Harold Jarche)
Paul Kearns, Evidence-Based HR, 6. Dezember 2011

Was bedeutet das für Mitarbeiter? Sie wählen das Unternehmen, das eine “klare Botschaft” sendet und mit dem sie sich am besten identifizieren können:
Green: “Your corporate values match mine - I belong here.”
Blue: “Only the best work here - I am the best.”
Orange: “I will work with you because it suits me right now.”
Weitere Informationen zum Thema und zur Studie finden sich auf den Seiten von PwC.
PriceWaterhouseCoopers (PwC), 2009 (pdf)

“Die Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater zeigt, dass nur 4% eine Wissensbilanz erstellt haben. Wir mit unserem Unternehmen sind nicht dabei. Wissensbilanz klingt gut, aber der kleine Mittelstand hat noch ein paar andere Themen, bevor er sich mit der Dokumentation von Wissen beschäftigt. Es ist nicht so, dass wir nichts dokumentieren. Da gibt es beispielsweise auch gesetzliche Vorschriften wie bei der Arbeitnehmererfindervergütung und einiges mehr. Der kleine Mittelständler zeichnet sich dadurch aus, nahe am Mitarbeiter zu sein. Deshalb weiß ich bei allen meinen 110 Beschäftigten, wo deren Wissen steckt, wo ihre Vorzüge liegen und welche Kapazitäten sie haben. Bei größeren Unternehmen mit mehr Hierarchiestufen macht eine Wissensbilanz sicherlich mehr Sinn.” (via Boris Jäger)
Günter Monjau, perspektive mittelstand, 28. November 2008

“Die Wissensbilanz ist ein grundlegendes Instrument für die systematische Erfassung von intellektuellem Kapital, dessen erfolgreicher Einsatz im Mittelstand das vom BMWi geförderte Projekt „Wissensbilanz - Made in Germany” aufgezeigt hat. Die Wissensbilanz ist keine Bilanz im finanziellen Sinne, sondern sie dokumentiert die Verwendung des intellektuellen
Kapitals. … Die Wissensbilanz ist ein echter Wettbewerbsvorteil für den Mittelstand.” So Michael Glos im Vorwort. (via Robert Freund)
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), September 2008 

(1) Die Wissensbilanz sollte effektiv Information verdichten.
(2) Sie sollte die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Bereich immaterieller Werte transparent machen.
(3) Sie sollte das Verständnis von Quervernetzungen dieser Stärken und Schwächen fördern, um effektive Interventionen zu ermöglichen.
(4) Und sie sollte die Wirkung der Elemente des intellektuellen Kapitals auf die heutige und künftige Wertschöpfung des Unternehmens nachvollziehbar machen. (via Günther Szogs)

Wer das Ganze gerne ausführlicher möchte, sei auf die Publikation der DB Research zum Thema verwiesen.
Norbert Walter, Betriebs-Berater, 63 (34), 2008

“The bad news is that the longer we wait, the more expensive and difficult it is to effectively manage these problems, which is why Heckman and Brooks both advocate early intervention. In the meantime, we deal with the fallout in our classrooms. Brooks calls it “human capital development,” an outrageous term that reduces students to an economic commodity and belies his concern for our collective well-being. He believes that “America rose because it got more out of its own people than other nations.” How narrow-minded can you get?”
Doug Noon, Borderland, 31 Juli 2008

“Wissensbilanzen werden zertifizierbar und damit vergleichbar” führt auch die Liste der Neuerungen an, die Günter Koch (”Wissensbilanzierung - Quo Vadis?”) für die Wissensbilanzierungspraxis der nächsten Jahre verspricht. Informationen zu regionalen Projekten (Beispiel: “Wissensbilanz Österreich”) und internationalen Aktivitäten (Beispiel: “New Club of Paris”) runden seinen Ausblick ab. Peter Heisig gibt anschließend einen europäischen Überblick und positioniert Deutschland im Bereich der mittelständischen Wirtschaft als “derzeit führend”. Die “Wissensbilanz - Made in Germany” macht’s möglich.
Oliver Lehnert, wissensmanagement, 4/ 2008 (Juni)

Nun ist erhöhte Produktivität noch kein Gewinn, und man ahnt auch, dass in Weiterbildung investierte Euros sich nicht endlos um den Faktor 13 vermehren. In der Studie selbst, die ich nur hartgesottenen Ökonomen zur Lektüre empfehlen kann, heißt es wohl deswegen am Schluss ehrlich: “Zusammenfassend kann behauptet werden, dass Weiterbildungsmaßnahmen und die Produktivität österreichischer Firmen in einem positiven Zusammenhang stehen. Mit den vorliegenden Daten kann nicht festgestellt werden, ob die Produktivität durch die Weiterbildungen ansteigt oder ob produktivere Firmen mehr in ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen investieren.”
Immerhin: “ein positiver Zusammenhang”!
René Böheim und Nicole Schneeweis, Institut für Volkswirtschaftslehre, Johannes Kepler Universität Linz, September 2007 (pdf)

Und warum das Ganze? “Today’s increasingly competitive service-led and knowledge-driven environment in which organisations operate has encouraged two important developments affecting learning and training professionals: the move from training to learning, and the requirement for a strategic approach to learning, training and development (LTD).”
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), November 2007

Nun sind die vier zentralen Themen, die IBM der Management-Community ans Herz legt und die im Mittelpunkt der Studie stehen, auf den ersten Blick zwar wenig überraschend:
“- Developing an adaptable workforce – A critical capability
- Revealing the leadership gap – Future growth at risk
- Cracking the code for talent
- Driving growth through workforce analytics”

Workforce, Leadership, Talent, Analytics - an dieser Gliederung kommt schon seit Jahren kein Strategie-Report vorbei. Das Weiterlesen lohnt sich dennoch, denn die Empfehlungen der Autoren bieten einige wichtige Anknüpfungspunkte, wenn man sich näher mit Skill/ Knowledge Management und Enterprise 2.0 beschäftigt. Dazu einige Zahlen aus dem Kapitel “Developing an adaptable workforce”:

“Only 13 percent of organizations interviewed believe they have a very clear understanding of the skills they will require in the next three to five years.”
“Only a small minority (13 percent) believe they are very capable of identifying individuals with specific expertise within the organization.”
“Only 15 percent of those interviewed are using technology that enables
the automatic profiling of skills, expertise and relationships.”
“Yet, only 8 percent of companies interviewed believe they are very effective at
fostering collaboration across the enterprise.”

Was schlagen nun die IBM-Autoren vor? Ganz konkret auch den Einsatz von Web 2.0-Technologien und Social Networking-Diensten; dann informelle Communities of Practice, “a leading practice in maintaining the flow of knowledge across the organization and serve as a vehicle for preserving organizational memory” (14); daneben Suchergebnisse, die nicht nur Dokumente, sondern auch Experten und ihren Online-Status anzeigen.

Im Kapitel “Cracking the Code for Talent” nimmt dann das Thema “Qualifizierung” etwas Raum ein. Nur soviel: Es gibt eine schöne Übersicht, auf der allerdings e-Learning nicht gut wegkommt. Denn die “klassischen” Bildungsangebote wie “On-the-job-training” und “Classroom instruction” werden nach wie vor (und durchaus im Widerspruch zu anderen Zielen der Befragten) als weit effektiver eingeschätzt. “… companies relying on resource-intensive learning strategies … may find themselves struggling to keep up with demand”, meinen dazu die IBM Researcher mit viel Einfühlungsvermögen.
IBM Global Business Services, Oktober 2007 (pdf)

Leider wird man an dieser Stelle mit seiner Neugierde allein gelassen. Denn die erstellte Wissensbilanz wird der Öffentlichkeit noch nicht vorgestellt. Schade!! Bleiben einem bis dahin nur die bewährten Seiten des BMWi zur “Wissensbilanz - Made in Germany”, des Arbeitskreises Wissensbilanz sowie das Wissensbilanz-Blog und Robert Freund’s Weblog. Immerhin!
Karlsruher SC, 12 September 2007