Die ING Bank in Amsterdam verfolgt eine interessante Strategie, um den veränderten Lernanforderungen in ihrem Umfeld gerecht zu werden: Sie nennen es “Connect3″ und …

“… the name reflects their philosophy that the most effective corporate learning derives from connecting (1) people with information, (2) people with people, and (3) communities with communities.

The Connect3 strategy consists of a sort of 1-2-3 punch of coordinated “learning events” all focused on expanding the corporate learning platform. First, Jansma and Egges gather articles and reports about relevant trends in management, banking, and finance. Next, they broadcast out what they call “Research Alerts” – a summary and links to the articles – using the social bookmarking site Diigo and via an email blast to any ING employee who signed up for the alerts. …”

Für Autor Karl Moore ist ING ein willkommener Anlass, darauf hinzuweisen, dass Corporate Universities (oder Business Schools oder Learning & Development, oder …, you name it) sich endlich von ihrem Fokus auf “classroom learning” verabschieden sollten.
Karl Moore, Forbes, 7. September 2011

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Dieses Thema schafft es selten in die Edublogging Community, aber gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten verdient es Aufmerksamkeit. David Vance ist ehemaliger Präsident der Caterpillar Corporate University und appelliert in 2:37 nicht an den Pädagogen, sondern den Manager in Corporate Learning. (via John Castledine)
David Vance, CorpU TV, YouTube, 6. Dezember 2007

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Nein, es gibt eigentlich nicht Neues zum Thema (Corporate Universities) zu berichten. Aber der Artikel gibt einen guten Überblick und ist unterhaltsam geschrieben: “1998 glänzte mit der Idee [der Corporate University, JR] das erste deutsche Unternehmen. Thomas Sattelberger, heute Personalvorstand der Telekom, hatte bei Welch Honig gesaugt und feixt heute noch darüber, dass er mit der Gründung der „Lufthansa School of Business“ ein paar Tage schneller gewesen sei als Jürgen Schrempp mit Daimler-Chrysler.”

Der Autor erinnert u.a. an einen Treiber der CU’s (”konkretes geschäftsbezogenes Lernen möglichst nahtlos in die Arbeit einzubauen”), und daran, dass man sich heute ganz auf die Belange von Führungskräften konzentriert. Und ganz am Rande habe ich vom European Corporate Learning Forum (ELF), erfahren, einer Community mit interessantem Mitgliederverzeichnis.
(via Robert Freund)
Thomas Reinhold, FAZjob.NET, 29 Juli 2007

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Das Thema “Corporate University” hat sich still und leise aus den Bildungs-Feuilletons verabschiedet. Längst haben sich die Management-Consultants der Sache angenommen. Man bietet strategische Beratung, Unterstützung bei Akkreditierungen und Geschäftsmodelle für den laufenden Betrieb. Dazu gehört natürlich auch, dass man den Markt der Corporate Universities in Deutschland sondiert, bevor business as usual im Führungskräftetraining der Global Player einkehrt.

Vorneweg: Den Autorinnen ist ein sachlicher und komprimierter Überblick gelungen. Das funktioniert, weil sie sich nicht lange bei der Frage aufhalten, was eine Corporate University eigentlich ist. Sie konzentrieren sich auf 15 der größten “Corporate Universities” in Deutschland und fragen, was sie von ihren US-amerikanischen Gegenstücken unterscheidet. Systematisch werden verschiedene Kriterien diskutiert. Einige historische Daten gibt es am Rande: So wird die erste Corporate University in Deutschland der Lufthansa zugeschrieben (1998), und es wird daran erinnert, dass sich Unternehmen wie die Deutsche Bank bis vor wenigen Jahren nicht sicher waren, ob eine Corporate University nicht doch mehr Frage- als Ausrufezeichen provoziert (und dann entschieden haben, ihre Einheit lieber “Learning and Development” zu nennen).

Was aber sind die Unterschiede? “In sum, the major differences of German corporate universities to their US-American counterparts are a more limited target group of primarily management-level employees, a stronger relation to strategic and organisational change, a stronger focus on learning strategies as well as contextual strategies and the anchoring of company-specific and strategic knowledge, a stronger interest in cooperations with institutions of higher education as in trainers and coaches, and their smaller size.” (12)
Bianka Lichtenberger und Maike Andresen, Malik Management Zentrum St. Gallen, OnlineBlatt 12/2007

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Sie hat in den letzten Jahren fast im Alleingang dafür gesorgt, dass das Thema Corporate University nicht ganz in Vergessenheit geraten ist, die AutoUni des VW Konzerns. Jetzt scheint sie das Schicksal anderer Prestige-Objekte auf diesem Feld letztendlich doch ereilt zu haben. Man nimmt Abschied von den ambitionierten Plänen des Startjahres 2002, heißt es, will sich künftig auf die Fortbildung von Führungskräften konzentrieren, und Gründungspräsident Walther Zimmerli verlässt folgerichtig Wolfsburg. Wie so häufig, wenn sich Visionen und ökonomische Realität kreuzen, bleibt es beim unbedingt Notwendigen.
Spiegel Online, 15 Dezember 2006

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Caterpillar (CAT) ist der weltgrößte Hersteller von Baumaschinen, z.B. Bulldozern, mit ca. 80.000 Beschäftigten weltweit. Und Caterpillar investiert offensichtlich in das Know-how seiner Mitarbeiter, denn die Aktivitäten der Caterpillar University tauchen regelmäßig in den einschlägigen Fachmagazinen auf. Im vorliegenden Artikel wird kurz die Erfolgsgeschichte der Communities of Practice bei CAT beschrieben: mit 12 CoPs hat es 1999 angefangen, heute sind es über 4.000. Interessant sind auch die Hinweise auf die aktive Beteiligung ausgeschiedener Mitarbeiter in den CoPs sowie der Hintergrundbericht über den Einsatz von CoPs bei der Bewältigung der Tsunami-Folgen.

Und wer nicht an den Erfolg dieses Modells glaubt, der bekommt es in Zahlen:
“An employee estimated that he saved 40 hours on a project by getting advice and solutions from CoP members. His time savings multiplied by his hourly wage of $50 delivered an initial benefit of $2,000. The participant attributed 100 percent of the benefit to solutions generated within the CoP and said he could make that statement with an 80 percent degree of confidence. The final analysis looked like this:
40 hours X $50 per hour X 100% benefit X 80% degree of confidence =
$1,600 savings attributed to the knowledge sharing solution”
Sue Todd, Corporate University Journal, 23 März 2006

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Die LEARNTEC bloggt! (Herzlich willkommen, Edgar Wang!) Und einer der ersten Beiträge ist so interessant, dass ich ihn gerne aufnehme und weiterreiche.

Hier hat sich nämlich e-Learning-Consultant Josh Bersin Gedanken über die zukünftige Organisation von Corporate Learning gemacht und dringenden Handlungsbedarf festgestellt. Denn Corporate Learning wird den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht: “Learning must be available ‘on-demand’ … ‘job-relevant’ … and ‘constantly changing’”. Die kann nur ein Modell aufnehmen, das der Autor “Learning Services” nennt und mit Attributen ausstattet wie “process centric”, “accountable to business”, “integrated with HR and IT”, kurz: “Learning Services comes to you”. Das Bild ist etwas holzschnittartig, aber die Richtung stimmt, und die “Corporate University” ist hier mehr Aufhänger als Gegenstand gründlicher Auseinandersetzung.

So ist es auch wenig überraschend, wenn die Gegenseite, die CLO-Consultants Corporate University Xchange, ruft: Alles schon längst passiert! “We are seeing corporate universities that are growing and expanding in scope as they leverage the best of a variety of learning and development modes, outsourcing partners, and more to contribute to their company’s success.” (Sue Todd: The Corporate University: Alive and Well.)
Josh Bersin, Bersin & Associates, November 2005

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Ich will gar nicht viel über diesen Workshop erzählen, an dem ich letzte Woche teilgenommen habe, denn es wird sicher bald eine Publikation geben, über die man mehr sagen kann (und vielleicht kann man dann sogar direkt auf die Ergebnisse dieses Projekts verweisen!?). Jedenfalls sind Corporate Universities derzeit für die Wissenschaft, so die Aussage der Autoren, “ein totes Thema”. Und weiter hieß es: “Die Gründungszeit liegt hinter uns, und teilweise geht der Lebenszyklus einzelner CUs schon wieder dem Ende zu.”.Es gibt derzeit wenig, was diesem Eindruck widerspricht. Einzig VW (“AutoUni”) und E.ON (“E.ON Academy”) besetzen heute medial das Thema. Letztere verkündete gerade die Ausweitung ihrer virtuellen Lernplattform zu einer “konzernweiten Bildungsplattform für alle E.ON-Gesellschaften”. Und Volker Wiegmann, Managing Director, stand zu den Erfahrungen und Zielen der Academy Online Rede und Antwort, wobei er sogar zu den Stichworten “Lebenslanges Lernen” und “Informelles Lernen” Worte fand.
CHECKpoint eLearning, Juni 2005

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Die Autoren vertreten eine interessante These, um die Schwierigkeiten zu begründen, mit denen Corporate Universities heute zu kämpfen haben: “A primary problem on the demand side was that corporate universities served to isolate learning. They tended to consign learning to HR departments, separate from core business operations. Trainers viewed learning as something that occurred in the classroom rather than as an integral part of work. They began from the assertion, “I have to do something for you to learn,” while their customers remained passive recipients of education. This stilted conception of learning equates to previous corporate miscues of relegating innovation to research and development departments and delegating strategic thinking to corporate planning departments.”

Diese Feststellung trifft auf die amerikanischen Modelle von Corporate Universities wahrscheinlich in größerem Maße zu, als auf ihre europäischen bzw. deutschen Nachfolger. Hierzulande kenne ich kaum Modelle, die explizit mit dem Ziel angetreten sind, Online Training zu promoten und so Kosten zu sparen. Im Gegenteil stehen zumeist Leadership- und Talent Management-Programme im Vordergrund. Das muss man wohl im Kopf haben, um den folgenden Strategiewandel zu verstehen: “Companies are retooling corporate universities to more effectively deploy learning technologies in enterprise, organizational, and workflow models. They strive to tackle real business problems, facilitate collaboration and knowledge sharing, and integrate training into workflows.”

Dabei beschreiben die Autoren diese Entwicklung sehr detailliert als Wechselspiel zwischen Unternehmen und e-Learning-Industrie und liefern so, ganz nebenbei, einen guten Überblick über die wichtigsten Player auf dem e-Learning-Markt und ihre Businessmodelle. Und das macht den Artikel auch für die zu einem Gewinn, die mit dem Thema CU nichts verbindet.
David Baucus und Melissa Baucus, innovate (journal of online education), Volume 1, Issue 5, Juni/Juli 2005 (Registrierung erforderlich)

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Einerseits wirft der Autor der AutoUni vor, eine “zu spät gekommene” Corporate University zu sein. Andererseits sieht er in ihr “ein mögliches Szenario für den Umbau des deutschen Bildungssystems”. Denn, so die Argumentation, “im Prinzip realisiert Volkswagen mit der Autouni eine Universität, die sich vollständig an den Vorgaben des »Lean Management« orientiert. Kaum Personal, flexibilisierte und prekäre Arbeitsverhältnisse, gemietete Infrastrukturen, Kooperationen, Outsourcing und eine dem Franchising ähnliche »Filialpolitik« mit öffentlichen Trägern.”

Jedenfalls liefert mir der Autor das Stichwort, um auf einen Artikel von Alexander Ross hinweisen zu können, der sich schon vor über einem Jahr, aber dafür amüsanter, mit dem Thema beschäftigt hatte. Seine Überschrift: “Das Enron-Diplom”.
Johannes Raether, Jungle World 12, 23 März 2005

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Es war irgendwann im letzten Sommer, als ich mir in einer Bahnhofsbuchhandlung diese Ausgabe von McK Wissen gekauft habe. Wer es nicht weiss: McK Wissen ist eine Kooperation von McKinsey und brandeins. Das Thema hieß “Menschen”, und einige der Artikel versprachen, sich mit Bildung, Lernen und Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Und die Zugfahrt war lang, soviel weiss ich noch.

Viel habe ich damals aber nicht gelesen, aus Gründen, die sich meiner Erinnerung entziehen, und so habe ich mir heute die Zeitschrift noch einmal vorgenommen. Was ich festgestellt habe: Das Heft bietet wirklich einen Rundumschlag - im positiven Sinn! Zwei Artikel habe ich etwas intensiver gelesen. Der erste (“Büffeln fürs Business”) beschäftigt sich mit den “Corporate Universities” hierzulande. Dabei wird wieder einmal deutlich, dass die Marke CU nur eine lose Klammer bildet, um neue bzw. aktuelle Strategien des Führungskräftetrainings zu beschreiben. Der gemeinsame Nenner aller Anstrengungen: selbst bestimmen, was auf dem Lehrplan steht! Dabei spielt es dann auch keine Rolle mehr, dass von der “Firmen-Uni” der Deutschen Bank die Rede ist, eine Bezeichnung, die wohl selbst der im Artikel zitierte Leiter derselben zurückweisen würde.

Und es gibt ein Interview mit dem Alternsforscher Paul Baltes (“Die Kultur des Alterns”), und hier habe ich die schöne Geschichte über Arthur Rubinstein (wieder)gefunden, die ich kurz in der Geo-Fassung zitiere:
“Der 80-jährige Arthur Rubinstein ist in verschiedenen Interviews gefragt worden, wie er immer noch ein so guter Konzertpianist sein könne. Aus seinen Antworten lässt sich das SOK-Prinzip herauslesen: Er habe sein Repertoire verringert also eine Wahl getroffen. Außerdem übe er diese Stücke mehr als früher. Das ist die Optimierung. Und weil er die ausgewählten Stücke nicht mehr so schnell wie früher spielen konnte, hat er noch einen Kunstgriff angewendet: Vor besonders schnellen Passagen verlangsamte er sein Tempo; im Kontrast erschienen diese Passagen dann wieder ausreichend schnell. Das ist eine Form der Kompensation. Ich glaube, diese Strategie sich auf wenige Ziele zu beschränken, diese aber sehr energisch zu verfolgen und dabei nach geeigneten inneren und äußeren Ressourcen der Kompensation zu suchen das ist die Kunst des guten Älterwerdens.”
McK Wissen 08, März 2004

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Ich habe letzten Freitag einen Workshop besucht, den Jürgen Deller und Augustin Süßmair von der Fachhochschule Nordostniedersachsen/ Lüneburg organisiert hatten. Gastgeber war die SAP in St. Leon-Rot - etwas mehr als eine Stunde Autofahrt von Frankfurt entfernt. Es gab verschiedene Referate und Präsentationen von Forschungsergebnissen zum Thema - äußerst lebhaft diskutiert. Dabei wurde aus meiner Sicht ein Dilemma deutlich:

Um Aussagen über die Messbarkeit von Weiterbildung treffen zu können, konzentrieren sich die Bemühungen immer noch häufig auf einzelne Trainingsmaßnahmen. So geschehen auch im Rahmen zweier Diplomarbeiten, die in St. Leon-Rot präsentiert wurden. Der Vorteil dieser Arbeiten liegt sicher darin, dass man sich von betriebswirtschaftlicher Seite dem Thema ROI nähert und die Scheu vor entsprechenden Modellen verliert.

Das Dilemma liegt nun darin, dass wir auf dieser Ebene keine …

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Ich kann nicht genau erkennen, was der aktuelle Aufhänger des Artikels ist. Das architektonische Kunstwerk oben - der geplante MobileLifeCampus der AutoUni in Wolfsburg - wäre sicher einer, wird aber nur kurz erwähnt. Es geht um die Zukunft der betrieblichen Weiterbildung, den Status von Corporate Universities und das Neben-, Mit- und Gegeneinander von CUs, Privathochschulen und Universitäten. Wahrscheinlich ist das aber genau der Status Quo: Nachdem, abgesehen von VW, andere Großunternehmen in der öffentlichen Diskussion ihrer Bildungsmodelle und -curricula zurückhaltender geworden sind, ist aus dem Thema etwas die Luft raus. Viele Projekte und Investitionen, die noch in guten Jahren angestoßen wurden, wie z.B. die ESMT, laufen nebeneinander, ohne dass ein klarer Trend zu erkennen wäre. Und auch die Kooperationen mit den großen internationalen Business Schools stehen nach wie vor. Wenn etwas wächst, dann ist es aber der Druck auf den Universitäten, öffentlichen wie privaten, sich erfolgreich auf dem Bildungsmarkt zu positionieren.
Manuel J. Hartung, ZEIT, 19 August 2004

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Ich hatte das Thema “Corporate University” bereits abgehakt: In den letzten 12 Monaten war es hierzulande der AutoUni in Wolfsburg vorbehalten, das Thema noch einmal in die Öffentlichkeit zu bringen. Ansonsten verzichtet man auf Unternehmensseite derzeit gerne auf derartige Marketing-Aktivitäten; es passt nicht in das von Kosteneinsparungen geprägte Bild. Lieber versucht man, still und leise im Hintergrund für Talente und High Potentials zusammen mit Universitäten und Business Schools passende Angebote zu schmieden. So überrascht weniger diese Nachricht der Kooperation zwischen der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) und der Steinbeis Hochschule Berlin (SHB) als das anti-zyklische Marketing. Doch man hält es hier wohl gerne mit Superlativen: Neben der ersten “echten” CU betreibt die ADG auch mit 85.000 Nutzern “das größte e-Learning Portal Deutschlands”! Da wartet man mit Spannung auf entsprechende Erfahrungsberichte!
Akademie Deutscher Genossenschaften, Juni 2004

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Die Financial Times hat wieder ein Supplement “Business Education” herausgebracht. Es besteht aus einem Mix aus Marktinformationen, Case Studies und individuellen Erfahrungsberichten. Der “Corporate Learning”-Markt wird hier bestimmt durch den Wettbewerb zwischen Business Schools, Corporate Universities, e-Learning- und Distance Learning-Anbietern. Es geht um neue Business Modelle, Allianzen zwischen Bildungspartnern und immer wieder um Online-Learning, um sich auf die Zeitpläne der Kunden einzustellen. Und die Kunden wollen lernen, immer mehr, flexibel, neben der Arbeit, und allzu viel kosten sollte es auch nicht. Die typische “Corporate”-Lernerin sieht dementsprechend so aus: “Sarah Mike, a successful 35-year-old lawyer and mother of three, desperately wants to sharpen her management skills but can’t afford to leave work, even for a day.” (aus: “On-line degrees no longer second best“)

Wer einen Überblick über “Corporate Learning” im internationalen Maßstab sucht, findet hier alle Player und Themen. Dass das Bild nicht immer mit der faktischen Bedeutung von betrieblicher Weiterbildung in ökonomisch schwierigen Zeiten harmoniert, ist eine andere Sache. In jedem Fall sollte man schnell auf die Artikel verlinken, weil ich die Publikationsstrategie der FT nicht durchschaue. Heute ist noch alles frei.
Financial Times, Supplement “Business Education”, 22 März 2004

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Es ist nur ein kurzer Sprung von der “Wissensbilanz” zu einem “Weiterbildungs-Jahresbericht”. Leider enthält der Artikel nur ein paar allgemeine Ratschläge, verweist dabei allerdings immer wieder auf ein Beispiel, den Annual Report der Avaya University, der Corporate University von Avaya. Und zitiert zum Stichwort “Metrics” dann eben diesen Annual Report:

“Meeting the objectives to increase the use of e-learning. There has been a migration from 77 percent instructor-led and 23 percent e-learning to present levels of 81 percent e-learning and 19 percent instructor-led.”

Dazu sollte man wissen, dass Avaya 2001 die Avaya University und 200 Mitarbeiter an Accenture outgesourced hat - mit dem Ziel, “to expand the reach of our training offerings through Web-based technology to a larger audience, while at the same time improving efficiency and reducing costs.” (Das steht nicht in diesem Artikel, sondern in einer älteren Pressemeldung.) Das Ziel scheint erreicht worden zu sein. Von 23% auf 81% e-Learning. Ganz einfach – mit dem richtigen Outsourcing-Partner.
Jeanne C. Meister, CLO, März 2004

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Ein sehr interessanter Artikel, weil er ausführlich darlegt, was die E.ON Academy, die Corporate University des E.ON Konzerns, unter Evaluation ihrer Programme versteht. Nämlich nicht Messung des Lern- oder Transfererfolgs oder gar des ROI ihrer Programme, sondern ein umfassendes Konzept der Qualitätssicherung, das darüberhinaus der Legitimation der eigenen Arbeit und der Steuerung ihrer Prozesse dient. Warum allerdings e-Learning so prominent im Titel auftaucht, habe ich nicht verstanden …

Welchen Beitrag die E.ON Academy zur Umsetzung der Geschäftsstrategie leistet, ist in einer Balanced Scorecard festgehalten und mit quantifizierbaren Erfolgsmaßstäben verbunden. Diese Daten liefert u.a. der “Participant Satisfaction Index”, der aus dem Feedback der Kursteilnehmer gewonnen wird (ja, ja, das sind die “Happy Sheets”, aber manchmal macht’s halt erst die Verpackung).

Zum Evaluationsansatz der E.ON Academy gehören eine Anforderungsanalyse der Zielgruppe, Usability-Tests, in denen die Nutzerfreundlichkeit der Programme überprüft werden (”User Clinic”), die Erhebung der Nutzungsintensität der Programme sowie des zukünftigen Informationsbedarfs und die Zertifizierung des Corporate E-Learning (das umfasst Standards, Teilnehmer-Zertifikate, qualifizierte e-Tutoren u.a.).

Auch wenn die meisten dieser Evaluationsbausteine nicht neu sind, ziehe ich doch den Hut vor dem geschilderten Ansatz! Wenn es der E.ON Academy gelingt, diese Prozesse im Tagesgeschäft zu verankern, und weiterzuentwickeln, unternehmen sie mehr als die meisten Weiterbildungsbereiche. Und niemand wird dann nach dem ROI dieser Corporate University in Euro oder Dollar fragen!
Volker Wiegmann, Dirk Thißen, SCIL-Congress, 9 Oktober 2003 (pdf)

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Ich habe im folgenden einige Literaturhinweise zum Thema “Corporate University” zusammengefasst - alles, was mein Schreibtisch so hergab (letzte Aktualisierung: 23. Dezember 2003):

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Okay, der Hype um das Thema “Corporate University” ist vorbei, aber einige Veranstaltungen und Prozesse haben sich inzwischen etabliert, vor allem in den USA, wo man sich im Umgang mit der “Sache” sowieso leichter tut (wo hört die traditionelle Weiterbildung auf, und wo fängt die CU an …). Wenn man sich die diesjährigen Nominierungen zum CUBIS Award (Corporate University Best in Class) durchliest, stösst man interessanterweise auf das amerikanische Department of Defense als Titelträger in den meisten Kategorien, unter anderem “Best Overall CU”, “Most Innovative CU”, “CU Leader of the Year” und Best Virtual CU”. Soviel zum Stichwort “Von den Besten lernen”.
HRevents, 18. September 2003

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Es ist ruhiger geworden um das Thema “Corporate University”. Der “war for talents” hat mit der wirtschaftlichen Flaute an Dringlichkeit verloren, das Werben um die High Potentials scheint wieder auf dem Campus der Business Schools stattzufinden. Die Gründung der AutoUni in Wolfsburg Énde letzten Jahres, das Buch von Peter Glotz - viel mehr hat zum Thema nicht das Licht der Öffentlichkeit erblickt. Doch damit blieb auch die Frage unbeantwortet, was denn eine Corporate University eigentlich ist, was sie auszeichnet, was sie von der traditionellen Weiterbildung unterscheidet.

Mit CLIP hat das efmd, die European Foundation for Management Development, jetzt einen Prozess entwickelt, der Corporate Universities bei der Standortbestimmung und Qualitätssicherung unterstützen soll. Im Mittelpunkt des Ganzen steht ein Self Assessment, in dessen Rahmen sich die interessierte Organisation mit 23 “Standards of Excellence” auseinandersetzt. Wer diesen Prozess besteht, kann mit dem CLIP Certificate rechnen. By the way, das erste Certificate geht an die Allianz AMI.
efmd, Bulletin, Summer 2003

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