Zuerst präsentieren die Berater von McKinsey hier ein Ergebnis ihrer Beobachtungen und Analysen: “… how much information and knowledge flows through them [social and informal networks] and how little through official hierarchical and matrix structures.” Doch obwohl diese informellen Strukturen für den Arbeitsalltag unverzichtbar sind, haben sie doch einen gravierenden Nachteil: “… they can’t be managed.”

Und an dieser Stelle kommen die Autoren mit einem interessanten Vorschlag: Wenn man informelle Netzwerke nicht managen kann, muss man eben formelle Netzwerke daneben setzen! “To formalize a network, the company must define who will lead it — that is, the network owner — and make that leader responsible for investing in the network to build its collective capabilities, such as knowledge that is valuable for all members. The company can facilitate the development of a formal network by providing incentives for participating in it (such as community building off-sites) and for contributing to it (such as recognition for people who contribute distinctive knowledge).”

Mit diesem Ansatz argumentieren die Autoren explizit gegen komplexe Matrixstrukturen, die auch heute die Orgcharts vieler Großunternehmen dominieren. Warum aber das Stichwort “Communities of Practice” nicht fällt, bleibt ein Geheimnis.
Lowell L. Bryan, Eric Matson und Leigh M. Weiss, McKinsey Quarterly, 4/2007 (Registrierung erforderlich)

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