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Evaluation of training

Posted on 31 May 2007 by jrobes

Eine nützliche Zusammenfassung. Wer regelmäßig mit dem Thema “Bildungscontrolling” zu tun hat, wird den Einstieg schätzen: “In 1959, Kirkpatrick first outlined four levels for training evaluation … For the next 45 years the evaluation of training moved on very patchily in terms of research and new ideas, and poorly in terms of practical application.”

Wichtig, so der Autor, ist es, sich vorab über die Ziele einer Evaluation zu verständigen. Noch wichtiger ist es aber wahrscheinlich, Lernen nicht als isolierten Event zu sehen, dessen Ertrag gemessen wird, sondern als integrierten, fortwährenden Prozess. “Many ‘thinking practitioner’ trainers/facilitators would strongly advocate dropping what are seen as ‘happy sheets’, in favour of spending more time and effort on follow-up activities to ensure that action plans are implemented, learning is applied and reinforced, and that the training is not seen as an isolated event in space and time.”
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Mai 2007

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1 Comments For This Post

  1. Helmut Heinemeyer Says:

    Mit Bildungscontrolling den Erfolg des Unternehmens in der Zukunft sichern

    Ob Ihre Investitionen (Kosten für Training und Aus- und Weiterbildung) effizient sind, also Aufwand und Nutzen in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen, können Sie ab sofort mit DNLA ESK im Bereich Bildungscontrolling kontrollieren. Mit diesem er-weiterten ESK- Verfahren sind Sie in der Lage, einerseits Ausbildungsziele vorzugeben und andererseits den Zielerreichungsgrad zu kontrollieren.
    In übersichtlicher und verständlicher Form präsentiert das Programm selbständig alle Veränderungen, die bei Mitarbeiterleistungen und Potenzialen sozialer Kompetenzen er-mittelt werden. Erstmals in der Geschichte der Personalentwicklung wird es so möglich, die Effektivität der Personalentwicklung, sowohl ökonomisch als auch pädagogisch, zu steuern.

    Was Bildungscontrolling ist und wie es funktioniert

    Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das mit 20, 200, 2000 oder mehr Mitarbeitern ar-beitet, aber keine Bilanzen erstellt. Selbstverständlich unvorstellbar, denn die wesentli-chen Daten der Unternehmensentwicklung wie: Gewinn vor und nach Steuern, Cashflow, Umsatz- und Kapitalrendite, Aufwendungen, Ausgaben für Material aber auch Kosten für Forschung und Entwicklung und eine Vielzahl weiterer Parameter, die letztlich den Erfolg des Unternehmens bestimmen, lassen sich daraus ableiten. Bilanzen sind also die Vor-raussetzung für ein Controlling, um komplexe kaufmännische Vorgänge transparent zu machen.

    Beispiel Neuentwicklung: Wenn ein Unternehmen eine neue Entwicklung, z.B. für eine technische Neuerung oder eine Erweiterung der Dienstleistungspalette, vornimmt, sind diese Aufwendungen im Detail in der Bilanz nach zu lesen. Und nicht nur das, denn die Daten zeigen gleichzeitig, welchen Anteil am Erfolg des Unternehmens die Neuent-wicklung hat.

    Investiert ein Unternehmen in Personalentwicklungsmaßnahmen, möchte es natür-lich auch hier den Aufwand und Nutzen in Form einer Erfolgskontrolle transparent ma-chen. Letztlich will man ja nicht Geld in ein Fass ohne Boden stecken. Wenn das Unter-nehmen also 100.000 Euro in Forschung und Entwicklung investiert, kann es genau sa-gen, ob diese Investition ein wirtschaftlicher Erfolg oder Flop war. Wenn ein Unterneh-men dagegen 100.000 Euro in die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern und Mitar-beiterinnen steckt, kann es eigentlich nichts sagen, außer: „Wir wissen, dass Weiterbil-dung notwendig und wichtig ist.“

    In der Bilanz erscheinen die Aufwendungen auf der Aufwandsseite und schmälern erst einmal den Ertrag. Auf der Habenseite ist dagegen nichts zu sehen. Wenn wundert es, wenn bei vielen Unternehmen die Aus- und Weiterbildung recht stiefmütterlich behandelt wird. Der Bilanzanalytiker sieht ja erst einmal Kosten, Kosten und nochmals Kosten und dann werden die Beträge für das nächste Jahr zusammengestrichen. Und viele freuen sich darüber, weil ja der Gewinn des Unternehmens erst einmal verbessert wurde. Die fatalen Folgen zeigen sich erst zeitversetzt.Mit Bildungscontrolling will man die Verände-rungen, die sich durch Aus - und Weiterbildung ergeben, transparent machen. Man geht davon aus, dass ein Mehr an Ausbildung, eine größere Leistungsbereitschaft und – Fä-higkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte nach sich zieht. Die Wechselwirkung ist in der Wissenschaft unumstritten.

    Das BIBB schrieb bereits im Jahr 1999 dazu:

    Elisabeth M. Krekel und Beate Seusing (Hrsg.): „Bildungscontrolling – ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildungsarbeit“ „Bildungscontrolling ist ein mtarbei-ter- und führungskräfteorientiertes, ganzheitliches Planungs-, Analyse und Steuerungs-system um Bildungsinvestitionen zu optimieren. Mit ihm werden strategische Wettbe-werbsvorteile erzielt und das Unternehmen zukunftssicher gemacht.“

    Bildungscontrolling setzt voraus, dass nicht nur die Kosten für Aus- und Weiterbildung, sondern auch die Veränderungen im Verhalten (pädagogischer Nutzen) und die Leistung am Arbeitsplatz (Qualifikationsverbesserung) bei Mitarbeitern/innen und Führungskräften rechnerisch erfasst werden können.

    Die Forderung im Bildungscontrolling oder auch Personalentwicklungscontrolling lautet: Kosten und Nutzen rechnerisch transparent machen. Die Forderung ist natürlich leicht gestellt, doch der Ausführung stehen technische und menschliche Unzulänglichkeiten im Weg. Zwar lassen sich auf der „Sollseite“ die Kosten ermitteln, aber wie will man auf der „Habenseite“ den Erfolg von Bildungsmaßnahmen wie
    a) Qualität pädagogischer Inhalte
    b) Quantität, also Menge (Transfer) des Gelernten auf den Arbeitsplatz und
    c) c) Wirkung (Qualifikationsverbesserung)
    messen?

    Jeder, der ein Werturteil für diese Bereiche abgeben muss, tut sich schwer, wenn er die-se Parameter miteinander in Beziehung setzen soll. Zu unterschiedlich sind bei den „Be-urteilern“ die individuellen Wertmaßstäbe, die persönlichen Einschätzungen und die Ur-teilsfindung, als dass objektive Daten entstehen könnten. Können jedoch keine zweifels-freien Parameter herangezogen werden, bleibt Bildungscontrolling aus. Ohne Bildungs-controlling kann in Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen nur halbherzig - also zu wenig oder zuviel, selten angemessen - investiert werden.

    Beispiel: In einem Unternehmen der Pharma -Industrie ist es dringend erforderlich, bei einer bestimmten Medikamentengruppe in die Gewinnzone zu gelangen. Das Unter-nehmen unternimmt größte Anstrengungen, um die Pharmareferenten besser auszubil-den. Trainingsmaßnahme auf Trainingsmaßnahme erfolgt nach einem System mit fein abgestimmten Trainingszielen und -inhalten. Die Probleme: Werden die Umsatzziele er-reicht, weiß niemand genau, ob es nun am guten Training und/oder an anderen Um-ständen, wie „schwächere Konkurrenzprodukte“ oder „schwächere Vertriebsleistung der Mitbewerber“ gelegen hat. Natürlich hat in solchen Situationen der Erfolg viele Väter. Werden die Umsatzziele dagegen nicht erreicht, waren die Konkurrenzprodukte einfach stärker, hatten die Mitbewerber mehr Erfolg auf Grund höherer Vertriebsaufwendun-gen… Und die Diskussion ist wieder zu Ende.

    Warum Bildungscontrolling ab sofort durch DNLA-ESK möglich ist

    Erstmals in der Geschichte der Potenzialmessverfahren werden bei DNLA die wesentli-chen Parameter, die unabdingbar bei einem Bildungscontrolling sind, im Masterpro-gramm zusammengeführt. „Harte Daten“, wie z.B. „Umsatz“, „Anzahl Kundenbesuch ge-samt“, „Anzahl erfolgreicher Kundenbesuche“, „Deckungsbeitrag je Kunde“ usw. usw. können vom Anwender individuell vorgegeben werden.

    Diese Parameter werden den eigentlich „weichen Daten“ wie Potenziale sozialer Kompe-tenzen jährlich mindestens einmal mit einem sog. Jahreserfolgscheck (JEC) gegenüber-gestellt, verglichen und über längere Zeiträume mitgeschrieben. Die vom Expertensys-tem ermittelten Veränderungen werden sowohl in rechnerischen Daten als auch in Grafik anschaulich aufbereitet und geben der Geschäftsleitung, Personalleitung oder Vorgesetz-ten Aufschluss über
    a) den derzeitigen Stand der persönlichen Leistung
    b) die Entwicklung der persönlichen Leistungen über einen bestimmten Zeitraum
    c) die Entwicklung von sozialen Kompetenzen über einen bestimmten Zeitraum
    d) den Erfolg oder Nicht-Erfolg von Trainings- und Coachingmaßnahmen
    e) den Zusammenhang zwischen Potenzialen sozialer Kompetenzen und der tatsächli-chen Leistung
    f) Aufschluss über Art und Umfang erforderlicher Weiterbildungsmaßnahmen
    g) Auskunft über die Effizienz von Schulungs- sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnah-men

    Warum bei DNLA-ESK die „weichen“ Daten in Wirklichkeit „harte“ Daten sind

    Wie bereits zuvor geschildert, scheiterten bis heute alle Versuche, ein Bildungscontrolling zu installieren, an der Tatsache, dass die sog. „weichen“ Faktoren nicht stabil genug wa-ren. Beurteilungssysteme, wie Persönlichkeitstests, liefern Parameter, die keinen Bezug zur tatsächlichen Leistung von Mitarbeitern/innen oder Führungskräften haben. Auch verschiedene Potenzialmessverfahren – außer DNLA – konnten bislang wissenschaftlich nicht den Beweis liefern, dass ihre Daten valide im Sinne von beruflichen Erfolgsfaktoren sind.

    „Harte Daten“ sind aber Voraussetzung für ein funktionsfähiges System. Beispiel Bi-lanzanalysen: Hier kann man voraus setzen, dass die Daten nicht gefälscht oder ge-schönt sind, denn für Materialaufwendungen liegen Rechnungsbelege vor, bei Personal-aufwendungen liegen Stunden- und Tage vor, bei Einnahmen gibt es Ausgangsrechnun-gen und bei Geldbeträgen liegen unbestechliche Kontostände der Banken vor. Erst diese exakten Daten lassen ein Controlling zu. Der Umkehrschluss:
    Ohne exakte Daten gibt es kein Controlling!
    Ihre Frage könnte lauten, wie kann DNLA garantieren, dass die Softfacts in Wirklichkeit „harte Daten“ sind?

    Die Antwort ist recht einfach: Beginnen wir mit einer Frage. Um was geht es eigent-lich bei einem Potenzialmessverfahren wie ESK? Sie wissen, dass jedes Potenzialmess-verfahren in irgendeiner Weise auch ein Test im weitesten Sinne ist. Tests liefern erst einmal Informationen über nicht -leistungsgemäße Eigenschaften, also bestimmte Per-sönlichkeitseigenschaften. Diese Eigenschaften könnte man bei allen Verfahren, die es im Markt gibt, grob in die Beschreibung „typischer Verhaltensweisen“ und/oder „spezifi-scher Persönlichkeitseigenschaften“ eines Menschen (Mitarbeiter/in, Führungskraft) auf-teilen.

    Das Problem: Die normalen Persönlichkeitstest beschreiben Menschen in der Art, dass sie diese bestimmten Gruppen zuordnen, damit man sie quasi eindeutig identifizieren kann. Die Ergebnisse liefern Zuordnungen oder Typisierungen wie „Macher“, „Direkto-ren“, „Entwickler“ usw. Diese Zuordnung mag für viele durchaus informativ sein, doch sie führt im beruflichen Alltag nicht weiter. Das Problem könnte sein, dass bei beiden, trotz unterschiedlicher „Typisierungen“, Potenziale bei gleichen Faktoren fehlen. Beide könnten nämlich zu wenig Eigenverantwortung haben, beide könnten zu wenig Kritiksta-bilität haben und beide könnten zu wenig Einfühlungsvermögen haben, obwohl sie ei-gentlich höchst unterschiedliche Typen sind. Sie als Anwender wissen natürlich, dass sich DNLA-ESK nicht mit der Beschreibung von Personen in ihrer Ganzheit beschäftigt.

    Das Gegenteil ist der Fall: Bei DNLA -ESK beschäftigen wir uns ausschließlich mit einer eng begrenzten Auswahl von Faktoren, die, in Kombination mit fachlichen Kompetenzen und einigen anderen Bedingungen, ausschlaggebend für den Berufserfolg sind.

    Es werden also nur bestimmte, sog. „erfolgsrelevante“ Faktoren gemessen. Und die ha-ben mit der gesamten Persönlichkeit eines Menschen nur bedingt zu tun. Man kann mit den beruflichen Erfolgsfaktoren bei DNLA keinen Menschen auch nur ansatzweise in sei-ner Ganzheit beschreiben.

    Was bei DNLA anders ist

    Wie unterscheidet sich DNLA von allen anderen, häufig sehr populären Verfahren, die Persönlichkeitsbilder liefern? Was hat DNLA mit diesen Verfahren gemeinsam und was nicht?

    Erst einmal muss man wissen, dass kein Verfahren, ob es sich nun um einen Leistungs-test, ein Potenzialmessverfahren oder einen Persönlichkeitstest handelt, daran vorbei kommt, auf irgend eine Art zu vergleichen. Letztlich ist ja der Vergleich, das sog. Benchmarking, das Ergebnis, das den Anwender in die Lage versetzen soll, Entscheidun-gen zu treffen und zu handeln. Das trifft auf DNLA zu.
    Messen im beruflichen Umfeld heißt doch in erster Linie nichts anderes als
    1. Feststellen,
    2. Analysieren,
    3. Vergleichen,
    4. Rückschlüsse ziehen und
    5. Maßnahmen einleiten.

    Dabei spielt der Vergleich mit anderen Menschen, quasi der Kontrollgruppe, die wichtigs-te Rolle. Man will ja wissen, ob jemand bei einer bestimmten Eigenschaft – also mit ei-nem bestimmten Potenzial unterhalb, innerhalb oder über der „Norm“ (also dem Durch-schnitt) liegt.

    Bei DNLA im Mittelpunkt steht die soziale Kompetenz.

    Sozialkompetenz ist der Kern der elementaren Schlüsselqualifikationen. Neue Arbeits- und Organisationsformen setzen die Kenntnis und das Beherrschen solcher Softskills – also Team-, Kontakt-und Kommunikationsfähigkeit – voraus. Das Verfahren DNLA-ESK (Soziale Kompetenz für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte) enthält alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen.

    DNLA Soziale Kompetenz und DNLA -Management basieren auf der Erkenntnis, dass es nicht nur drei, vier oder fünf Erfolgsdimensionen gibt, sondern eine ganze Reihe. Die von vielen anderen Verfahren verwendeten „allgemeinen Persönlichkeitsbeschreibungen“ wurden von den Testkonstrukteuren als zu vage und nicht praktikabel genug angese-hen: zu vage, weil bei allgemeinen Persönlichkeitsbeschreibungen der direkte Bezug zum beruflichen Erfolg nur schwer oder nicht nachweisbar ist; nicht praktikabel, weil bei all-gemeinen Persönlichkeitsbeschreibungen die Möglichkeiten begrenzt sind, durch Trai-ning, Coaching oder Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen Einfluss auf den Potenzialauf-bau und damit auf den beruflichen Erfolg zu nehmen.

    Aus diesem Grunde hat man gar nicht erst versucht, Menschen, also Mitarbeiter und Führungskräfte, in ihrer Gesamtheit zu beschreiben. Man legte Wert auf jene Kompeten-zen, die für den Mitarbeiter und Vorgesetzten überwiegend nachvollziehbar und über-prüfbar sind. So wurde ein wissenschaftlich abgesichertes Modell, als Grundlage heran-gezogen, das sich an außerfachlichen (sozialen) Kompetenzen orientiert, die den Berufs-erfolg nachweislich mitbestimmen. Dazu gehören u. a. Leistungsmotivation, Stabilität und Belastbarkeit. Es handelt sich dabei ausschließlich um berufsbezogene Eigenschaf-ten, die Mitarbeitern und Vorgesetzten aus ihrer täglichen Arbeit bekannt sind.

    Bildungscontrolling und Nachhaltigkeit

    Wie kann man die Ausprägung dieser entscheidenden, berufsrelevanten Erfolgspotenzia-le sicherstellen und dauerhaft im Optimalbereich halten?
    DNLA-ESK ermöglicht erstmals
    a.) den Aufbau eines Bildungscontrollings, dass nicht auf Einschätzungen, Gefühl oder der berühmten „pi x Daumen-Regel“ arbeitet
    b.) den einen permanenten Vergleich von Planzielen (Soll) und Gegenwartssituation (Ist)
    c.) eine Erfolgs -, Kosten-und Rentabilitätskontrolle

    Mit Ihrer Entscheidung, DNLA in Ihrem Unternehmen einzusetzen, haben Sie also die richtige Wahl getroffen, vorausgesetzt, Sie möchten in Zukunft das Leistungsvermögen Ihrer Mitarbeiter/innen erhöhen und mit diesem System Ihre Personalentwicklung unter Einbeziehung der „Soft -Facts“ systematisieren.

    Wie sich Bildungscontrolling und nachhaltige Personalentwicklung mit den DNLA-HR-Expertensystemen konkret umsetzen lassen, und welche Art der Informationen man er-hält, zeigt das beiliegende Beispiel (Vertriebsmitarbeiterin „Britta Beraneck“: „Bildungs-controlling Faktorenvergleich“)

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Jochen RobesJochen Robes (Frankfurt), Berater mit den Schwerpunkten Human Resources/ Corporate Learning, e-Learning, Knowledge Management,
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