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Kompetenzmanagement und Business Value Chain

Posted on 09 September 2005 by jrobes

birlinghoven.gif
Am Mittwoch stand Kompetenzmanagement auf meiner Agenda. Bureau42 und Fraunhofer hatten nach Sankt Augustin auf Schloss Birlinghoven eingeladen, um das Thema zu diskutieren.

Kompetenzmanagement wird ja, wie ich finde zu Recht, mit der Hoffnung verbunden, hier finde sich der Schlüssel zur Personalentwicklung, vielleicht sogar zum gesamten Personalmanagement. Trotzdem scheint das Thema kein Selbstläufer zu sein. Die einen sehen sich wahrscheinlich gedanklich in komplexen, lang andauernden Projekten, um Kompetenzmodelle, Anforderungsprofile und entsprechende Personalprozesse miteinander zu verbinden und einzuführen. Und das entspricht ja durchaus der Wirklichkeit in deutschen Großunternehmen! Vom Startschuss bis zur Einführung eines Kompetenzmanagementsystems können schnell vier Jahre ins Land gehen, wie Helmut Kolmerer von der AXA berichtete. Andere versuchen herauszubekommen, ob hinter dem aktuellen Interesse an Kompetenzmanagement etwas Neues steckt, ein relevanter Ansatz vielleicht oder gar ein Geschäftsfeld - und damit mehr als nur die Begeisterung für einen Begriff.

Die Gastgeber waren bemüht, vor allem den letztgenannten Punkt aufzugreifen. So steckte Philipp Kröpelin eingangs den Rahmen mit folgenden Leitfragen ab:
- Welchen Einfluss kann Kompetenzmanagement auf die Wertschöpfung eines Unternehmens haben?
- Kann Kompetenzmanagement einen messbaren Wertbeitrag liefern?
- Welche Grenzen hat Kompetenzmanagement?
- Wie können IT-Lösungen die Steuerung eines Kompetenzmanagements unterstützen?


Vorneweg: Diese Fragen blieben weitestgehend unbeantwortet. Am klarsten stellte sich Wolfgang Stehle von Siemens Medical Solutions diesen Vorgaben, indem er sinngemäß sagte: “Wir vergeuden keine Zeit damit nachzuweisen, welche Einfluss die Kompetenzen unserer Mitarbeiter auf unseren Geschäftserfolg haben. Wir gehen von diesem Einfluss aus! Vor allem die Innovations-Kompetenz ist für unsere Zukunft entscheidend. Vor diesem Hintergrund geht es darum sicherzustellen, dass wir die richtigen Mitarbeiter im Unternehmen haben und diese Mitarbeiter entsprechend fördern.” Wer versucht, die Verbindung zwischen Kompetenzen und Unternehmenserfolg nachzuweisen und zu quantifizieren, so Wolfgang Stehle, begibt sich auf die Ebene der Buchhalter und Kaufleute.

Joachim Hasebrook von der Universität Lübeck ging in seiner Keynote nicht so weit. Wie Wolfgang Stehle bezeichnete er aber Versuche wie die Saarbrücker Formel als wenig tauglichen Ansatz, den monetären Wert der Belegschaft zu bestimen. Allerdings gilt, so Hasebrook, “if you can’t measure it, you can’t manage it”. Messen, um steuern zu können. In seinem Vortrag gab er einen umfassenden Überblick über aktuelle Human Capital-Ansätze, die Strategy Maps von Kaplan/ Norton sowie eigene Forschungsprojekte (mehr davon, sobald die Präsentation vorliegt!). Sein Fazit unterstrich noch einmal, dass es sich lohnt in Kompetenzen und ihr Management zu investieren: “Diese scheinbar so weichen Faktoren sind so weich nicht, wie Langzeit- und Reihenuntersuchungen zeigen (z. B. WorkUSA): Unternehmen, die durch gute Personal- und Organisationsentwicklung (PE/OE) Vertrauen und Zustimmung zum Kurs des Managements erworben haben, erzielen im Schnitt um 200% höhere Wachtumsraten als Unternehmen mit schlechter PE/OE.”

Was gab’s noch? Michael Breitner von der Universität Hannover machte mich mit den Begriffen “Hyperlearning” und “Kanbrain” bekannt (allerdings nicht vertraut!). Roland Klemke, bureau42, gab einen Überblick über das Kompetenzmanagement und die Kriterien, die bei der Wahl eines Kompetenzmanagementsystems beachtet werden sollten. Chris Wragg von Abbey stellte vor, wie man dort Saba als “integrated Performance, Learning and Regulatory Management application” nutzt. Und dann gab’s noch kurze Schlaglichter zu Themen wie ontologiebasiertes Human Resource Management, e-Learning bei Toyota und das Instrument des 360 Grad-Feedbacks.
3. Symposium “Zukunft betrieblichen Wissens”, 7./8. September 2005
[Kategorien: Kompetenzen]

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3 Comments For This Post

  1. Jochen Heins Says:

    Hallo Herr Robes,

    ein spannendes Thema! Meine These: Viele von uns sind getrieben von dem Drang alles messen zu wollen und auch die Aus- und Weiterbildung zu einer Ingenieurswissenschaft zu machen. Ich verfolge diese Kompetenzansätze mit wachsendem Unbehagen. Unternehmen und Organisationen sind kein Selbstzweck und auch keine programmierbaren Algorithmen. Eine rein rationale Unternehmensorganisation greift zu kurz (wenngleich eine sehr überzeugende Berechtigung für diese Art des Unternehmens besteht). Was fehlt ist die Dynamik, Flexibilität und Komplexität der Systeme und Märkte. Ich habe meine Zweifel, ob das in festgefügten Kompetenzprofilen abbildbar ist, die zudem stark Gefahr laufen, die Mitarbeiter zu entmündigen (Wir wissen, was für Euch gut ist). Ich würde einen Ansatz favorisieren wollen, der Mitarbeiter informiert über die Erfordernisse des Marktumfeldes, mit denen sie in der derzeitigen Unternehmensposition konfrontiert sind, die Strategie des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter begründet und den Sinnzusammenhang zu seiner Postition herstellt und dann den Mitarbeiter mit sinnvollen Maßnahmen unterstützt, die von ihm selber(!) und ggf. im Mitarbeitergespräch identifizierten Kompetenzdefizite für diese Gesamterfordernisse bearbeiten zu können! Also mehr Selbstverantwortung zu den Mitarbeitern, die dann funktioniert, wenn die Einsicht in die Notwendigkeit hergestellt ist (s.o. “Sinnzusammenhang”). Und damit nicht der Bock zum Gärtner wird, haben auch noch die Führungskräfte einen (Controll)Job, die ja die Umsetzung der Strategie gegenüber dem Unternehmen im operativen Geschäft zu verantworten haben - ergo Personalentwicklungsverantwortung an die Stellen delegieren, wo der Bedarf entsteht! Nur mal so eine Meinung …
    ;-)
    Mit freundlichem Gruß
    Jochen Heins

  2. Jochen Robes Says:

    Schön wieder mal von Ihnen zu hören, Herr Heins!

    Ihre Anmerkungen unterschreibe ich ohne Abstriche! Die Bemühungen, Kompetenzbilanzen zu erstellen bzw. das Humankapital eines Unternehmens zu messen, betrachte ich auch in erster Linie als Versuch, Struktur, Systematik und (vor allem!) Planung in ein Feld zu bringen, um das man sich in den guten neunziger Jahren wenig Gedanken machen musste. Ich denke, hier ist der Weg das Ziel.

    Wenn der Weg zudem dahin führt, mehr Verantwortung in Sachen Kompetenzentwicklung an Mitarbeiter (und Führungskräfte) zu übergeben, ist das nur zu begrüßen. Idealerweise finden sich Freiräume, Autonomie und Selbstverantwortung nicht nur bei der Entwicklung der eigenen Kompetenzen, sondern auch bei der Gestaltung der eigenen Arbeit. Sonst dreht sich alles nur im Kreis …

    Viele Grüße
    Jochen Robes

  3. Philipp Kröpelin Says:

    Lieber Jochen, lieber Jochen,

    ich freue mich, dass unser Symposium hier bereits zu einer kleinen Diskussion geführt hat, die zumal von guten und gut informierten Bekannten getragen wird.

    Das Interessante an der Diskussion um Kompetenzmanagement ist doch, dass mit dem Begriff etwas Wind in die Personalentwicklung getragen wird. Dabei bin ich vollkommen einverstanden damit, dass manchmal der “Weg das Ziel” sein kann. Was ist aber dagegen einzuwenden, wenn Personalentwicklung über den Umweg der Buchhaltung auch mal etwas Kaufmann spielt? Also: Wege zur Bewertung von Mitarbeiterkompetenzen zu finden und diese mit den kaufmännischen Aufgaben eines Unternehmens zu verbinden.

    Ich habe bei der diesjährigen Veranstaltung gelernt, dass zwei Diskussionen deutlicher getrennt werden müssen: Diejenige, die sich um die Stärkung der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter bemüht, und diejenige, der es um Formalisierung, Messung und Bewertung geht. Im ersten Fall ist die Aufgabe, in Zukunft ein noch klares Verständnis von “Kompetenz” zu entwickeln und die Treiber eines “kompetenten”, heißt: aktiven und eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter zu identifizieren. Solche Treiber können dann für Methoden der Personalentwicklung fruchtbar zu machen. Die Kompetenzforschung, wie sie etwa von Erpenbeck und Rosenstiel (und bei unserem Symposium dankenswerterweise von Prof. Lang-von Wins) vertreten wird, hat hierzu hochinteressante Beiträge geliefert. Im zweiten Fall geht es demgegenüber um Möglichkeiten für eine effizienteres Personalmanagement. Wie kann ich mit Methoden des Komptenzmanagement die Personalfunktion bei der Stellenbesetzung (Recruiting, Nachfolgeplanung) optimaler unterstützen? Wie können interne Umbesetzungsprozesse schneller zum Erfolg führen? Welche Wege stehen zur Verfügung, um Qualifizierung passgenauer zu machen und Bildungscontrolling durchführen zu können. Und natürlich: Welchen Beitrag können die (selbstverständlich hochformalen) IT-Systeme hierzu leisten?

    Beide Themen haben meines Erachtens große Zukunft. Und vielleicht gelingt es uns ja, die Ansätze beim nächsten Symposium noch besser zusammenzuführen. Ich erwarte dann Euer beider komptente Beiträge.

    Viele Grüße
    Philipp Kröpelin

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Jochen RobesJochen Robes (Frankfurt), Berater mit den Schwerpunkten Human Resources/ Corporate Learning, e-Learning, Knowledge Management,
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